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授权管理制度
在生活中，很多地方都会使用到制度，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。那么制度的格式，你掌握了吗？以下是小编整理的授权管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
授权管理制度1
第一条 目的
为不断提升公司管理水平、加强内部控制和风险管理，同时提高管理效率；明确授权的机制、原则及责任追究，建立合理的授权审批机制，特制定本制度。
本制度对 公司及其控股子公司的全部人员有效。
第二条 授权审批的原则
坚持授权的范围和深度与公司内部控制的建立健全程度及管理人员的控制水平相匹配的原则。
坚持根据公司管理经营情况变化适时调整授权的原则，兼顾相对稳定 和持续优化。
坚持授权与授责相结合，有权必有责，授权范围内的事务产生的结果由被授权人承担，建立责任追究机制。
坚持授权与监督相结合的原则，确保权利被恰当、有效使用。第三条 授权审批的范围
本制度所称授权是指总经理按照公司章程、《总经理工作细则》及董事会的相关规定，对董事会授予其行使的经营管理权限再次分解、下放，赋予公司副总经理及相关部门负责人代表公司处理具体经营事务的决定权，以提高公司经营管理效率的决定。
总经理授权的范围必须为在公司《总经理工作细则》及董事会相关书面决议中已经明确授予总经理的权限。具体包括预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权、部门经理及以下员工的任免、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。 公司涉及对外投资、担保、借款、抵押等董事会的权利及预算外的经营支出、固定资产构建支出等权利，总经理无权授出。
第四条 授权审批的程序及管理
公司《审批授权表》的拟定及修改由财务管理中心负责，财务管理中心所属内控风险管理部及财务部负责对具体授权事宜的评估及各主体对已授权利使用的监控，根据公司经营情况的变化、内部控制逐步健全的情况及公司各级管理人员控制能力的提升情况及各部门对授权的建议和意见提出对公司授权的调整建议，报分管财务副总经理（财务总监）审核、总经理办公会议审核通过，总经理签批后生效。
公司各部门、各管理岗位对公司已经颁布的《审批授权表》有不同的意见或建议，也可向内控风险管理部及财务部提出书面提案，内控风险管理部及财务部应当适时受理、开展相关调研和评估，并将结果及时回复提案人。
原则上，内控风险管理部及财务部至少每年对授权审批制度进行一次全面评估，根据评估情况提出对次年《审批授权表》的具体条款，于每年12月25日前逐级报分管财务副总经理（财务总监）、总经理审批。
《审批授权表》未涵盖的新业务或者未确定批准权限的项目发生时，相关业务部门必须事先咨询公司内控风险部。如有必要，由内控风险部按照上述程序提请公司审批，严禁未经授权实施审批；
公司通过《审批授权表》授给各副总及各部门经理、子公司经理的审批权限，原则上各被授权人不得再行授出；各副总认为确有必要授出的，由《审批授权表》明确的各被授权人商内控风险管理部门同意后签署转授权文件授予相应部门负责人，同时将转授权文件副本抄送内控风险管理部及财务部备案，并将该转授权事宜向涉及该转授权限业务的全部部门和员工公告。
第五条 授权审批的形式
公司授权审批通过《审批授权表》的形式体现，该《审批授权表》经公司分管财务副总经理（财务总监）、总经理签署并向公司全员公告后生效。财务部、机要秘书保留签署文件的正本并在OA系统中留置。
第六条 控股子公司的授权审批
根据《公司法》相关规定，公司依法行使对控股子公司的股东权利和义务，向控股子公司派出法定代表人、执行董事，制订并决定投股子公司的以下重大经营决策：经营方针、投资方向、对外投资、担保、借款、抵押、制订控股子公司增加或者减少注册资本的方案、决定控股子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案、决定并审批控股子公司的年度预算、决定控股子公司预算外的经营支出、预算外固定资产构建支出以及利润分配等重大经营管理事项的决策等。并对控股子公司的日常经营管理活动进行监督管理。
为提高公司控股子公司管理效率，控股子公司的执行董事（法定代表人）不再行使对子公司的日常经营管理权利，由公司采用竞聘方式选择和派出控股子公司经理，负责控股子公司的日常经营管理工作。具体规定如下：
控股子公司经理应视同公司部门经理（总监）进行管理，其任免按公司人力资源部的相应任免管理办法及流程进行处理。
控股子公司经理一经任命，将依照公司颁布的《审批授权表》中相应子公司业务审批授权范围在已审批的年度预算内行使公司授予子公司经理的相应审批权限。
控股子公司经理在子公司行使的日常管理权限，需由子公司执行董事签署授权委托书，授予子公司经理行使除本制度第条中应由公司依法行使的所有股东权利和义务外的其他子公司日常经营管理权限（具体包括在《审批授权表》所载金额范围内的预算内的经营性支出、固定资产购置权、销售折扣审批权；该子公司所属员工的任免建议、奖惩、休假、差旅、薪资、福利权；采购合同、销售合同、开关店合同、广告合同等预算内支出项目合同的签署权等。）此授权至该子公司经理不再担任相应职务之日起自动失效。
控股子公司经理向公司销售部总监、营销中心副总裁汇报工作。控股子公司由营销中心统一指挥，统一执行公司的各项营销管理政策，并由公司营销中心与人力资源部共同制定相应的绩效考核方案，报公司审批后由销售部总监对控股子公司经理进行季度、年度的工作绩效考核。
控股子公司执行董事应当履行以下职权:
负责召集控股子公司经营汇报会，同时要求控股子公司经理定期（最少每半年一期）向股东(公司)报告子公司经营情况、财务状况和销售业绩。
对控股子公司月度、季度、年度的财务报告的知情权及对控股子公司的内部审计、外部审计的审计结果的知情权。
对控股子公司经营情况的.质询权；对聘用的控股子公司经理的考核建议权；对连续出现经营不善、未完成公司确定的子公司业绩考核指标的，或出现其他重大损害子公司利益事项的子公司经理的罢免权。
第七条 监督监察
公司财务部、人力资源部、物流部、信息部、机要秘书等相关职能部门按照《审批授权表》的规定在各自管辖范围内审核、监督被授权人对所授权利的使用。
公司审计部门每年定期或者不定期审查授权执行情况，并根据审查情况至少每年出具一份检查报告报送公司总经理及董事会。
公司董事会对控股子公司的经营状况健康性以及持续有效提升经营能力进行审查，对子公司持续经营不善、其经营已与子公司设立的战略目标相偏离或背离，或子公司出现其他重大损害公司利益事项时，董事会将依照相关问责管理制度对子公司执行董事进行问责。
第八条 授权审批的责任追究
公司将不断建立健全责任追究机制，全面贯彻有权必有责，权责必相称的原则，公司各级管理人员必须本着恪尽职守、勤勉尽责的态度以公司价值最大化为原则、在公司章程及各项规章制度规定的范围内审慎行使被授予的各项权利，并全责承担因不当使用权限而引发的各项后果。具体如下：
违反公司制度规定不恰当使用权限或超越所授权限处理公司事务，公司财务部、人力资源部、机要秘书等职能部门应拒绝办理相关事务，同时将其不恰当履职的情形抄送其上级领导；一年内发生类似情形三次，经审计部调查属实的、予以降职处分；
对其权限范围内的事务玩忽职守、不负责任的审批，一经发现将给予警告、通报批评等处分，如因此给公司带来不良影响或造成损失的，应该赔偿全部损失并处降职、免职处分；造成重大损失的，由公司决定是否移送司法机关处理。
被授权人在办理公司事务中有掩盖事实、弄虚作假或滥用权利、营私舞弊等行为的，一经查实立即予以解职；如因此给公司带来不良影响或造成损失的，被授权人承担全部责任并予以赔偿，同时由公司决定是否移送司法机关处理。
第九条 附则
本制度由财务管理中心内控风险部负责解释。
本制度经公司董事会审批通过之日起生效。
授权管理制度2
一、本制度所称介入诊疗技术是应用现代高科技手段进行的一种微创性治疗，即在医学影像设备的引导下，将特制的导管、导丝等精密器械引入人体，对体内病灶进行诊断和局部治疗。
二、介入手术准入专家组名单及职责
组长：XX
副组长：XX
成员：XX
秘书：XX
职责：
1、负责医师介入手术资格准入和技术准入；
2、负责介入手术基本技能操作训练；
3、负责介入手术的技术指导；
4、负责介入手术的质量监控。
三、从事介入诊疗技术人员基本要求
（一）介入诊疗医师资质要求
1．取得《医师执业证书》，执业范围为内科专业、外科专业及影像诊断与放射治疗专业医师。
2．有3年以上心血管内科、心血管外科、胸外科或其他相关专业临床诊疗工作经验。
3．拟从事介入诊疗技术的医师需经过培训并考核合格。
（二）其他相关卫生专业技术人员
经过介入诊疗技术相关专业系统培训并考核合格。
（三）医院对从事介入诊疗技术的工作人员实行授权制，未取得医院授权的人员不得从事介入诊疗技术相关工作。
（四）各级介入医师手术分级
1、甲等资质：主任医师或晋升副主任医师临床工作年限≥5年，并有相应的临床工作能力。
2、乙等资质：副主任医师或晋升主治医师临床工作年限≥5年，并有相应的临床工作能力。
3、丙等资质：主治医师，并有相应的临床工作能力。
4、丁等资质：取得执业医师资格的住院医师，有相应的临床工作能力，并符合介入诊疗医师资质要求。
（五）各级介入医师手术范围
1、甲等资质：具有Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级介入手术资格，并可完成新开展的手术或引进的新手术。
2、乙等资质：具有Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级介入手术资格，可在上级医师指导下开展Ⅳ级介入手术，特别优秀者可经科室考核，医务科审核批准可开展新手术或引进的新手术。
3、丙等资质：具有Ⅰ、Ⅱ级介入手术资格，可在上级医师指导下开展Ⅲ级介入手术。
4、丁等资质：具有Ⅰ级介入手术资格，可在上级医师指导下开展Ⅱ级介入手术。
（六）特殊情况下的审批标准
1、因各种原因被降级处理的医师，可在降级半年后申请该级腔镜手术资质；
2、拟开展的新技术新业务，须按照医院有关新技术新项目管理办法执行。
四、介入诊疗技术授权程序：
1、介入手术医师根据个人工作能力提出申请，填写《介入手术医师资质准入申请表》（见附件1）。
2、各专科结合申请者的个人基本情况、实际技术操作水平、医德医风等情况，初步认定其手术级别，由科主任签字确认。
3、结合科室意见，由医务科审核，提交介入手术准入专家组讨论通过。
4、医务科对通过介入手术医师专家小组讨论合格者进行授权。
五、介入诊疗技术管理
我院介入诊疗技术按照手术及有创操作的相关制度严格管理。
（一）严格遵守介入诊疗技术操作规范和诊疗指南，根据患者病情、可选择的治疗方案、患者经济承受能力等因素综合判断治疗措施，因病施治，合理治疗，严格掌握介入诊疗技术的`适应症与禁忌症。
（二）在实施介入诊疗技术前，必须经2名（其中至少1名为副主任医师）以上专业技术任职资格的医师决定，术者由具有介入诊疗技术临床应用能力的本院医师担任，术后制定合理的治疗与管理方案。
（三）实施介入诊疗技术前，应当向患者和其家属告知手术目的、手术风险、使用高值耗材、术后注意事项、可能发生的并发症及预防措施等，并签署知情同意书。
（四）开展介入诊疗技术的科室必须制定并发症等紧急情况处理的应急预案和流程，主管医师应全程参与介入诊疗过程，密切观察患者病情变化，与介入诊疗技术实施医师充分做好相应的急救准备工作，切实保障患者医疗安全。
（五）建立健全介入诊疗后随访制度，定期进行随访、记录。
（六）医院和科室应定期进行介入诊疗技术临床应用能力评价，包括病例选择、手术成功率、严重并发症，死亡病例，医疗事故发生情况，术后病人管理，病人生存质量，随访情况和病历质量等，必要时实施再授权，保证介入诊疗技术质量持续改进。
（七）其他管理要求
1．建立介入诊疗技术器材购入、使用登记制度。必须使用经药品监督管理部门审批的、经医院统一采购的介入诊疗技术器材，不得通过器材谋取不正当利益。在介入诊疗病人住院病历中手术记录部分，留存介入诊疗器材条形码或者其他合格证明文件，保证器材来源可追溯。不得违规重复使用一次性介入诊疗器材。
2．影像科制定仪器的管理、使用和日常维护的相关规定，设备的定期检修及保养等参照我院设备部的相关规定执行。
3．介入手术室纳入全院感染管理监测范围，按照医院感染管理的相关制度严格管理。
4．按照我院《放射诊疗工作人员健康监护制度》、《放射防护安全管理制度》及《放射诊疗质量保证制度》等的相关规定，规范人员健康维护、环境保护、放射诊疗质量和辐射安全保障等工作。
5．介入诊疗工作人员每年应参加相关的继续医学教育，加强培训学习。
6．严格执行国家物价、财务政策，按照国家规定收费。
六、设备及设施符合国家相关要求。
授权管理制度3
第一条为了规范国电新疆吉林台水电开发有限公司(以下简称公司)授权委托书的申办、保管及使用等活动，保障公司及当事人的合法权益，依据国家有关法律、法规及中国国电集团公司(以下简称集团公司)相关规章制度的规定，特制定本办法。
第二条本办法所称授权委托书是指公司法定代表人授权委托公司负责人在授权范围内以公司或其法定代表人(负责人)的名义行使职权或办理公司有关事务的法律文件，是被授权人或受托部门的权利证明书。
第三条授权委托书中载明的权利应当符合国家法律、法规及公司章程、规章制度的有关规定，不得含有任何违法和违反社会公德的内容。
第四条被授权人或受托部门应当在授权委托书载明的权利范围内诚实并善意地行使该权利。只有授权委托书载明的被授权人或受托部门才能行使该授权委托书所列权利。
第五条公司综合管理部是公司授权委托书的管理部门。
因工作需要，公司各职能部门、个人或合同承办部门(以下简称申请人)需公司法定代表人授权委托时，应向公司综合管理部提出申请(授权委托书申请表附后)，由公司综合管理部向总经理汇报批准后，统一申报法定代表人办理。办理公司法定代表人对总经理的授权委托事宜，由综合管理部统一向法定代表人申报办理。
第六条公司综合管理部制作授权委托书(一式两份)并编号后，按规定呈送授权人签字。
授权委托书一份由公司综合管理部存档备查，一份由公司法定代表人或公司受托部门、个人持有、合理使用和妥善保管。
第七条授权委托书实行统一格式、统一编号。
第八条授权委托书分为常年授权委托书和单项授权委托书两种。
1、常年授权委托书是指公司根据工作需要，由法定代表人授权公司总经理在本单位日常经营活动中行使职权或办理公司有关事务的法律文件。公司的常年授权委托书仅只对个人的常年授权委托。
2、单项授权委托书是指超越常年授权委托书权限的授权，根据工作需要，由公司法定代表人授权委托公司总经理或有关人员代表公司对外进行某项特定业务活动的法律文件。
单项授权委托书授权期限一般为7日、30日或“至该项工作结束时止”。
第九条因工作需要，经公司法定代表人授权，公司总经理签署公司对外业务活动的一切合同。
第十条办理授权委托书应按以下程序进行：
常年授权委托书：由公司总经理于岗位变动之日起10日内向公司法定代表人申请办理常年授权委托手续。
单项授权委托书：需要办理单项授权委托书的，申请人应根据单项授权的原则，持相关材料到公司综合管理部，由综合管理部呈送公司总经理及法定代表人办理授权委托手续。
第十一条根据工作需要，公司法定代表人可随时通知公司综合管理部办理授权委托书。
第十二条公司如持有常年授权委托书，因工作需要，需使用单项授权委托书时，若该事项属于其授权权限范围，可持常年授权委托书直接办理有关工作。
第十三条公司综合管理部办理授权委托书的.时限为：自正式受理申请人的申请后，对单项授权委托书一般不超过5个工作日，对常年授权委托书一般不超过10个工作日，特殊情况可适当延长。
第十四条授权委托书只有在记载的有效期限内有效。
有效的授权委托书在文本上不得有任何修改、涂抹的痕迹。
第十五条被授权人不得转授权。特殊情况下为维护授权人的利益必须转授权其他个人的，应报公司法定代表人批准后，办理单项授权委托书。
办理批准手续时，应向公司法定代表人提供转授权的事由及复代理人的姓名、职务(任职文件)、身份证件等书面资料。
第十六条公司对常年授权委托书实行动态管理。
在授权期限内被授权人工作岗位发生变动的，授权权限随时予以调整。原授权委托书自被授权人工作岗位变动之日起失效。
第十七条被授权人要妥善保管好授权委托书，不得出借、毁损、遗失等;出现上述情况时，应立即书面报告公司综合管理部。
被授权人申请补办的，由公司综合管理部审核后，视情况决定是否补办。
第十八条根据工作需要，公司法定代表人可以随时通知公司综合管理部撒回或部分撤回授权委托。授权委托书持有人在接到通知后应及时将其授权委托书交至公司综合管理部，由综合管理部在该授权委托书上注明“撤销”字样，并注明撤销日期。此时，该授权委托书失效。
公司法定代表人部分撤回授权委托的，公司综合管理部应根据授权委托人现授权权限，为其重新办理授权委托书。
必要时，原被授权人所在部门应将撤消或撤回情况通知相关当事人。
第十九条授权委托书一经撤消或授权一经撤回，其效力则不可恢复。
第二十条出现下列情况之一，授权委托书失效：
1、授权委托期限届满的;
2、常年授权委托书虽在授权期限内，但被授权人工作岗位发生变动的;
3、常年授权委托书虽在授权期限内，但授权权限超出业务范围的;
4、调出本单位的，自被授权人正式调离本单位之日起授权委托书失效;
5、被授权人与所在单位解除、终止劳动合同或达到法定退休年龄的，自劳动合同解除、终止之日或办理完毕退休手续之日起授权委托书失效，特殊情况除外;
6、授权委托人撤回全部或部分委托授权的;
7、其他应当视为失效的情况。
第二十一条公司综合管理部应于每年1月份将上一年收回和留存的授权委托书按公司文件存档的有关规定交档案室存档。
第二十二条公司对被授权人或受托部门实行严格的管理制度。有下列情形之一，给单位造成损失的，根据情节轻重，给予责任人行政处分、经济处罚或解除劳动合同;构成犯罪的，交由司法机关依法追究刑事责任。
1、超越授权范围开展业务活动的;
2、授权委托书失效后仍进行该授权委托事项的;
3、对授权委托事项不尽职责，给单位造成损失的;
4、有违反本办法第十七条规定情形的;
5、其他违反法律或公司有关规定给单位造成经济损失的情形。
第二十三条本办法由公司综合管理部负责解释。
第二十四条本办法从xx年1月1日起实行。
授权管理制度4
为确保手术及有创操作安全和质量，加强我院各级医师的手术和有创操作管理，根据《中华人民共和国执业医师法》、《医疗技术临床应用管理办法》等规定，制定本制度。
一、手术分级
根据卫生部关于《医疗技术临床应用管理办法》的要求，根据风险性和难易程度不同，手术分为四级：
1、一级手术是指风险较低、过程简单、技术难度低的普通手术。
2、二级手术是指有一定风险、过程复杂程度一般、有一定技术难度的手术。
3、三级手术是指风险较高、过程较复杂、难度较大的手术。
4、四级手术是指风险高、过程复杂、难度大的重大手术。
二、手术医师分级
独立开展手术的医师应当为持有《医师资格证书》和《医师执业证书》的本院执业医师，经特别审批的除外。各级医师按照其技术职称和行医年限分为如下级别：
（一）住院医师
1、低年资住院医师：担任住院医师3年以内。
2、高年资住院医师：担任住院医师3年以上。
（二）主治医师
1、低年资主治医师：担任主治医师3年以内。
2、高年资主治医师：担任主治医师3年以上。
（三）副主任医师
1、低年资副主任医师：担任副主任医师3年以内。
2、高年资副主任医师：担任副主任医师3年以上。
（四）主任医师，受聘主任医师岗位者。
三、各级医师手术权限
1、低年资住院医师：在上级医师指导下，逐步开展并熟练掌握一级手术。
2、高年资住院医师：在熟练掌握一级手术的基础上，在上级医师指导下逐步开展二级手术。
3、低年资主治医师：熟练掌握二级手术，并在上级医师指导下，逐步开展三级手术。
4、高年资主治医师：掌握三级手术，有条件者可在上级医师指导下，适当开展一些四术。
7、主任医师：熟练完成四级手术，开展新的手术，或经卫生行政部门批准的重大临床试验、研究性手术。
8、对于卫生行政部门有特殊资格准入规定的手术，除符合上述规定外，手术医师还必须是已获得相应专项手术的准入资格者。
9、任何级别手术医师的手术权限均不可超出医院的手术权限。
四、手术审批权限
手术审批权限是指对拟实行不同级别手术以及不同情况、不同类别手术的审批权限。
（一）常规手术：
1、四级手术：科主任主持进行术前讨论，需填写《手术审批单》签署意见后报医务科审核，分管副院长审批，医务科备案，由高年资副主任医师及以上医师签发手术通知单。
2、三级手术：科主任审批，由副主任医师及以上医师签发手术通知单。
3、二级手术：科主任审批，由高年资主治医师及以上医师签发手术通知单。
4、一级手术：科主任审批，由低年资主治医师及以上医师签发手术通知单。
各级医师在实施手术过程中遇到未预测的特殊情况，需实行的手术超出自己的手术权限时，应立即口头上报请示，由具备实施手术的相应级别的医师主持手术；紧急抢救生命的手术，按照急诊手术规定处理。术后24小时内完善相应的手术审批手续。
（二）特殊手术：凡属下列情况之一的可视作特殊手术，须按照四级手术审批、管理。
1、被手术者系外宾、华侨、港、澳、台同胞的；
2、被手术者系特殊保健对象者如高级干部、著名作家、学者、知名人士及民主党派负责人；
3、各种原因导致毁容或致残手术的；
4、存在医疗纠纷隐患的；
5、非计划重返手术室的；
6、高风险手术；（是指手术科室经科主任认定的存在高风险的任何级别的手术）
7、外院专家来院手术的；（异地行医必须按执业医师法有关规定执行）
8、器官移植；
9、属于科室本年度新技术、新项目及科研项目手术；
10、年龄大于80岁的三级及以上的手术。
（三）急诊手术：
原则上应有具备实施手术的相应级别的医师主持手术，但在需紧急抢救生命的情况下，在上级医师暂时不能到场主持手术期间，任何级别的值班医生在不违背上级医师口头指示的前提下，有权、也必须按具体情况主持其认为合理的抢救手术，不得延误抢救时机，术后24小时内完善相应的手术审批手续。
（四）外出会诊手术：
执业医师被邀请外出会诊手术，必须按照卫生部《医师外出会诊管理暂行规定》、《执业医师法》的规定执行，办理相关审批手续，在医务科备案，手术医师所主持的手术不得超出本规定相应手术级别，不得应邀主持不具备开展相应手术级别的医疗机构开展超范围的`手术。
五、手术医师资格分级授权程序
（一）手术医师符合独立承担手术的资格时，或手术医师根据前述有关条款需晋级承担上一级手术时，应当根据自己的资历、实际技术水平和操作能力等情况，书写述职报告，填写《医疗技术临床应用能力技术申请审核表》，交本科室主任。
（二）科主任组织科内专家小组对其技术能力进行讨论评估后，提交医务科。
（三）医务科组织专家组对其进行理论及技能的综合考核评估，考核合格者，提交医院医疗质量管理委员会讨论通过。
（四）医务科复核认定后，提交医疗质量管理委员会讨论通过。
（五）医疗质量管理委员会主任签批。
（六）手术医师资格分级授权结果院内公示。
（七）医务科备案。
六、监督管理
（一）医务科履行管理、监督、检查职责。
（二）按照本制度与程序对手术医师资格分级授权进行准入和动态管理。
（三）不定期检查执行情况，其检查结果纳入医疗质量考核项目中。
（四）对违反本规范超权限手术的科室和责任人以经查实，将追究科室负责人的责任，并按照《质量管理控制方案》的相关规定处理，由此引发的医疗纠纷，违规人员个人承担相应的法律和经济赔偿责任。
(五)在审核与监督管理过程中发现下列情形的应给予复评和取消、降低操作权利的处理：
1、在手术与有创技术操作临床应用过程中有违反《执业医师法》、《医疗机构管理条例》、《医疗事故处理条例》、《医疗技术临床应用管理办法》等法律、法规行为的。
2、超出其专业能力开展手术与有创技术操作，给患者造成损害的。
3、临床使用卫生部废除或者禁止使用的医疗技术的。
4、违反《医疗技术临床应用管理办法》规定擅自使用新的医疗技术的。
5、临床应用未经医疗技术临床应用能力技术审核的医疗技术的。
6、通过医疗技术临床应用能力审核的医师不具备医疗技术临床应用能力的。
7、违反医院其他相关规定的。
（六）手术（有创）医师发生二级以下医疗事故，给予暂停或降低手术权限的处理，半年以后经医院医疗技术临床应用能力技术审核组重新认定、医务科再予授权或取消其相应资职。
授权管理制度5
一、总则
为完善医院的管理结构，强化医院对各部门、各科室的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足医院管理及经营的需要，依据医院章程及相关决议等的规定，制定本办法。
本办法所称的授权，是指由医院院长代表医院向各部门和科室授权，部门和科室负责人代表其部门接受授权，部门和科室必须在医院授权范围内依法进行经营管理活动。
各部门行使授权权限时，必须接受医院的统一领导，遵守医院的各项规章制度。
二、授权的范围、类别和形式
医院授权分为基本授权及特别授权两个类别：
1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。基本授权的期限为1年。
2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。医院院长根据经营需要向各部门进行基本授权，除非对该部门和科室的授权管理规定有特殊规定，接受医院基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。医院院长根据经营需要可向各部门和科室进行特别授权，接受特别授权的部门不得再向其所辖机构或其他个人转授权。
（一）授权的基本形式
1、基本授权：由医院负责人向各部门和科室签发《医院对部门授权管理规定》，被授权人为各部门负责人。
2、部门特别授权：由医院负责人向该部门签发《医院对部门特别授权书》，被授权人为各部门负责人。
3、专项事务授权：其规定详见本制度的规定。
（二）基本授权的制订、管理和变更程序
医院基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。
1、人事授权的具体内容包括：
（1）人事任免(财务部长除外)；
（2）人员考评、奖惩；
（3）组织架构及定岗定编；
（4）员工薪酬、福利的确定；
（5）人事管理制度的制订；支出费用审核。
2、财务授权的具体内容包括：
（1）预算编制及调整；
（2）预算外支出的审批；
（3）投融资业务；
（4）合同付款计划的制订及审批；
（5）财务管理制度的制订。
3、业务授权的具体内容包括：
（1）主要经营业务相关经营决策的制订；
（2）对外合同的签订。
《医院授权管理规定》应在基本授权定稿后5日内完成，经医院负责人签字后加盖公章，被授权部门负责人应在授权书正本上签字确认，授权书正本由院办公会负责存档保管。
医院对各部门的基本授权应与医院各部门的定岗定编相一致。
（三）当被授权部门发生下列情况时，医院可变更对该部门的基本授权：
（1）部门与授权有关的工作岗位设置发生变更；
（2）被授权人发生重大越权行为；
（3）因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；
（4）其他需要变更的情况。
基本授权的变更程序是：
由医院有关部门（工作岗位设置发生变更时为医院人事科，其他情况下为监审科）根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案报医院办公会批准，一般变更方案报医院负责人批准。变更方案批准后由医院人事科据此制作出《医院授权变更通知书》，经医院负责人签字后加盖公章，将授权变更通知书复印本下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权管理规定的附属文件，与原授权管理规定具有同等效力，随原授权管理规定的终止而终止。
（四）特别授权的制订、管理和变更程序
当医院出现以下情况时，医院负责人可以向各部门签发特别授权：
（1）在医院员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时，经医院员工所在部门负责人申请，医院负责人可向办理该事务的医院员工等相关人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的医院经办人。
（2）在医院发生诉讼或非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，经医院医务部申请，医院负责人可向处理该纠纷的医院员工等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的医院经办人或医院聘请的处理纠纷的律师。
（3）其他需要特别授权的事项由医院负责人在授权范围内决定。
（4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照医院制定的《医院印章管理办法》履行会签程序。
医院负责人有权根据情况变化变更已签发的特别授权。医院办公室应将授权变更通知书下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的终止而终止。
在特别授权相关事项处理结束后，被授权部门负责人应立即向医院负责人汇报授权的使用情况，该特别授权即行终止。
（五）授权的`终止
授权因发生下列情况终止：
1、授权书中规定期限届满，如果医院负责人没有发出授权延期的通知，则授权终止；
2、授权被撤销；
3、被授权机构被撤销；
4、在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书的，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止；
5、其他需要终止的情况。
（六）授权制度的检查与监督
医院监审科应当定期或不定期对被授权部门行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权部门负责人有责任定期向医院监审科汇报该部门管理人员行使授权权限的实际情况。
医院监审科在审查中发现被授权部门有一般越权行为的，应督促该部门限期改正；有重大越权行为的，应上报医院负责人决定对其作出处分决定，该重大越权行为给医院造成严重损失的，医院有权追究其相应的经济责任。
前条所称“一般越权行为”是指被授权人超越授权书中的授权权限但未造成严重后果的行为；“重大越权行为”指被授权人实施了授权书中授权人声明禁止转授权的权限，或超越授权权限造成严重后果的行为。
授权管理制度6
1.制定详细权限指南：根据职务级别和工作性质，制定详细的权限指南，明确每个人的工作权限。
2.建立责任清单：为每个职位制定责任清单，确保责任明确，无遗漏。
3.设立监督委员会：成立专门的`监督小组，定期评估授权执行情况，及时纠正偏差。
4.实施反馈机制：设立匿名建议箱，定期开展员工满意度调查，收集改进意见。
5.定期培训：对员工进行授权管理培训，让他们理解并接受授权理念。
6.动态调整：根据业务变化和员工表现，适时调整授权范围，确保制度的灵活性。
通过上述方案，企业可以构建一个高效、公平、透明的授权管理体系，从而推动企业健康发展，增强竞争力。
授权管理制度7
一、目的：为完善公司的治理结构，强化公司对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，以满足公司管理及经营的需要，依据《中华人民共和国公司法》、公司章程及相关决议等的规定，制定本办法。
二、本办法所称的授权，是指由公司董事长代表公司向各部门授权，部门负责人代表其部门接受授权，各部门必须在公司授权范围内依法进行经营管理活动。
三、各部门行使授权权限时，必须接受公司的统一领导，遵守公司的各项规章办法。
四、授权的范围、类别和形式：
公司授权分为基本授权及特别授权两个类别：
1、基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。基本授权的期限为1年。
2、特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。经特别授权产生被授权部门的特别权限。特别授权的期限在特别授权书中注明，也可为不定期，但无论定期与否最长不得超过1年。
公司董事长根据经营需要向各部门进行基本授权，除非对该部门的授权管理规定有特殊规定，接受公司基本授权的部门不得再向其所辖机构或个人转授权。公司董事长根据经营需要可向各部门进行特别授权，接受特别授权的部门不得再向其所辖机构或其他个人转授权。
五、授权的基本形式为：
（一）基本授权：由公司董事长代表公司向各部门签发《任命通知书》进行授权，被授权人为各部门负责人。
（二）部门特别授权：由公司董事长代表董事会向该部门签发《公司对部门特别授权书》，被授权人为各部门负责人。
（三）专项事务授权：其规定详见本办法的规定。
六、基本授权的制订、管理和变更程序：
（一）公司基本授权的范围包括：人事授权、财务授权和业务授权，分别产生被授权部门的人事权限、财务权限和业务权限。
1、人事授权的具体内容包括：
（1）、人事任免；
（2）、人员考评、奖惩；
（3）、组织架构及定岗定编；
（4）、员工薪酬、福利的确定；
（5）、人事管理办法的制订；
（6）、支出费用审核。
2、财务授权的具体内容包括：
（1）、预算编制及调整；
（2）、预算外支出的审批；
（3）、投融资业务；
（4）、合同付款计划的制订及审批；
（5）、财务管理办法的制订。
3、业务授权的具体内容包括：
（1）、主要经营业务相关经营决策的制订；
（2）、对外合同的签订。
基本授权须经公司董事长批准通过,公司对各部门的基本授权应与公司各部门的定岗定编相一致。
（二）当被授权部门发生下列情况时，公司可变更对该部门的基本授权：
1、部门与授权有关的工作岗位设置发生变更；
2、被授权人发生重大越权行为；
3、因被授权人未能正确履行授权程序造成重大经营风险；
4、其他需要变更的情况。
（三）基本授权的变更程序是：
由公司有关部门根据具体情况提出对授权的变更方案，重大变更方案报公司董事会批准，一般变更方案报公司董事长批准。变更方案批准后由公司行政人事中心据此制作出通知书，经公司董事长签字后加盖公章，将授权变更通知书复印本下发被授权部门。原件作为原授权管理规定的附属文件，与原授权管理规定具有同等效力，随原授权管理规定的终止而终止。
七、特别授权的制订、管理和变更程序
当公司出现以下情况时，公司总裁可以向各部门签发特别授权：
（一）在公司员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时，经公司员工所在部门负责人申请，公司董事长可向办理该事务
的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人。
（二）在公司发生诉讼或非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，经公司法务部申请，公司董事长可向处理该纠纷的公司员工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的公司经办人或公司聘请的处理纠纷的律师。
(三)其他需要特别授权的事项由公司董事长在授权范围内决定。
（四）办理本条上述授权时，经办部门应当依照公司制定的《公司印章管理办法》履行会签程序。
公司董事长有权根据情况变化变更已签发的特别授权。公司办公室应将将授权变更通知书下发被授权部门。授权变更通知书作为原授权书的附属文件，与原授权书具有同等效力，随原授权书的'终止而终止。
在特别授权相关事项处理结束后，被授权部门负责人应立即向公司董事长汇报授权的使用情况，该特别授权即行终止。
八、授权的终止
授权因发生下列情况终止：
（一）授权书中规定期限届满，如果公司董事会没有发出授权展期的通知，则授权终止；
（二）授权被撤销；
（三）被授权机构被撤销；
（四）在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书的，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止；
（五）其他需要终止的情况。
九、授权办法的检查与监督
公司应当定期或不定期对被授权部门行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权部门管理部经理有责任定期向公司汇报该部门管理人员行使授权权限的实际情况。
公司在审查中发现被授权部门有一般越权行为的，应督促该部门限期改正；有重大越权行为的，应上报公司董事长决定对其作出处分决定，该重大越权行为给公司造成严重损失的，公司有权追究其相应的经济责任。
前条所称“一般越权行为”是指被授权人超越授权书中的授权权限但未造成严重后果的行为；“重大越权行为”指被授权人实施了授权书中授权人声明禁止转授权的权限，或超越授权权限造成严重后果的行为。
十、本办法由公司董事会负责解释。
十一、本办法自董事会审议通过之日起开始实施。
授权管理制度8
1.设立权限矩阵：制定详细的权限矩阵，列明每个职位的决策权限和审批额度。
2.规范流程：制定标准操作程序（sop），明确各级别人员的汇报路径和决策流程。
3.强化监督：设立内部审计部门，定期检查授权执行情况，及时发现并纠正问题。
4.培训教育：举办分级授权培训课程，确保员工理解和遵守制度。
5.实施反馈：设立反馈渠道，鼓励员工提出对授权制度的.意见和建议，持续优化制度。
6.动态调整：根据业务发展和组织变化，适时调整授权范围和层级，保持制度的灵活性。
分级授权管理制度的实施需要全员参与和长期坚持，只有这样，才能真正实现企业管理的高效、有序和公平，推动企业的健康发展。
授权管理制度9
第一章、总则
第一条、为切实提高有限公司的工作效率，有效控制经营风险，健全公司内部控制，完善公司治理结构，促进公司董事会及经理层依法履职，规范被授权人的职责和行使职权的具体程序，根据《中华人民共和国公司法》、公司章程和议事规则的规定，制定本制度。
第二条、结合公司实际情况，董事会对经理层的授权应遵循下列原则：
（一）审慎授权原则。授权优先考虑风险防范目标的要求，从严控制
（二）授权范围限定原则。授权严格限定在《公司章程》规定和股东对董事会授权范围内，不得超越董事会职权范围
（三）适时调整原则。授权权限在授权有效期限内保持相对稳定，并根据内外部因素的变化情况和经营管理工作需要，适时调整授权权限
（四）有效监控原则。董事会对授权执行情况要进行监督检查，保障对授权权限执行的有效监控。
第三条、经理层应当依法行使本制度办法规定的授权，并遵守公司的各项规章，不得越权。
第二章、授权内容与形式
第四条、董事会依据公司发展战略、授权事项的'风险程度，在董事会权限内，以董事会授权书的形式授权经理层行使下列一定范围或额度内的审批权：
（一）与日常经营活动相关的采购、工程承包、劳务合作等交易事项及相关合同签署，但上述交易或合同金额达到以下标准之一的，必须经董事会审议：
1、采购、接受劳务等合同的绝对金额超过十万元人民币的；
2、工程承包合同或者提供劳务等合同的绝对金额超过一千万元人民币的；
3、公司认为可能对公司财务状况、经营成果产生重大影响的合同。
（二）组织实施董事会批准的年度经营计划内的资金支付及资产运用方案；
（三）根据年度经营计划完成情况提出员工及子公司奖励方案、提取数额及奖励办法，报董事长批准后执行。
（四）根据经营需要，决定相关职能部门的设置与调整；
（五）不可抗力、重大突发事件或紧急情况的处置权；
（六）董事会认为需要授权经理层行使的其他审批权限。
第五条、董事会授权书应当载明以下内容：
（一）授权人、被授权人的全称；
（二）授权事项及其范围或额度；
（三）授权生效日期和有效期限
（四）授权人代表、被授权人代表的签字；
（五）授权人认为需要明确的其他事项。董事会授权书需经董事会审议。
第六条、经理层无权将董事会对其授权转授给其他经理层成员个人或公司其他人员。
第三章、授权管理
第七条、行政管理中心负责组织起草董事会对经理层授权书、提交董事会审议授权书、组织授权书签署、并负责保管董事会授权书。
第八条、总经理应组织召开总经理办公会对授权事项进行集体研究决定。党委前置研究讨论的事项须经公司党委会研究同意后，提交总经理办公会进行决策，所需决策事项如需向上级有关部门批准或备案的，从其规定。因情况紧急且影响公司大局利益需要立即执行的情况，总经理应当事先向董事会提出书面提议，董事会作出同意决议后，由总经理组织实施。
第九条、人力资源管理中心负责对董事会授权事项的日常协调管理工作，执行落实情况进行跟踪汇总，并定期形成贯彻落实情况报告。人力资源管理中心对授权事项执行落实情况实时进行监督检查和评价，并定期向董事会报告，每半年报告一次。
第十条、总经理负责代表经理层对授权事项执行落实情况定期向董事会汇报，每季度汇报一次。
第四章、授权的有效期间、变更和终止
第十一条、授权的有效期一般为一年。授权期满后，董事会未重新授权的，原授权继续有效，直至董事会作出新的授权为止。
授权期限届满或者授权被变更、被撤销的，授权终止前已经实施、授权终止后有利于公司且需要继续完成的行为的效力不受前述期限影响。
第十二条、授权有效期限内发生下列情况之一的，董事会可对授权予以变更：
（一）被授权人有越权行为
（二）被授权人严重失职造成公司重大经营风险和损失
（三）公司出现较大亏损或经营状况出现其他重大不利变化
（四）公司发展战略、市场竞争环境等情况发生重大变化
（五）国家有关法规、政策调整影响授权权限的执行
（六）股东要求
（七）其他需要变更的情况。
第十三条、发生下列情况之一的，授权终止：
（一）授权有效期届满
（二）授权被撤销
（三）其他需要终止的情况
第十四条、经理层有越权行为的，董事会应责令改正，造成严重后果的，董事会应变更直至撤销对经理层的某一项或某几项授权，同时对经理层进行问责。
第五章、附则
第十五条、本办法与《公司章程》、《公司“三重一大”决策实施办法细则》、《公司董事会议事规则》规定不一致的，以《公司章程》、《公司“三重一大”决策实施办法细则》、《公司董事会议事规则》为准。
第十六条、本办法经董事会审议通过后生效。
第十七条、本办法由公司董事会负责解释。
授权管理制度10
1.设立授权标准：依据岗位性质和工作需求，制定详细的授权标准，明确授权范围。
2.建立培训体系：提供授权相关培训，帮助员工理解和接受自己的职责。
3.实施动态调整：根据业务变化和人员表现，定期审查和调整授权策略。
4.强化监督反馈：设立匿名反馈渠道，鼓励员工提供授权执行的改进建议。
5.制定绩效指标：将授权执行情况纳入绩效考核，激励员工正确行使职权。
通过以上方案，我们可以构建一个既有效又适应性强的授权管理制度，助力企业的`健康发展。在实施过程中，要注重灵活性与原则性的结合，不断优化，以达到最佳管理效果。
授权管理制度11
第一条 为贯彻落实公司《国企改革三年行动方案》的重点任务要求和相关部署，进一步健全和完善公司相关职责权限，规范公司运行，促进公司董事会及经理层依法履职，规范被授权人的职责和行使职权的具体程序，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的积极作用，根据《中华人民共和国公司法》、《公司章程》（以下简称“章程”）和《董事会议事规则》的规定，制定本制度。
第二条 本制度所称“授权”是指公司董事会在一定条件和范围内，将《章程》赋予其职权中的部分事项决定权授予子公司董事长、总经理等被授权人。 被授权人依据授权实施决策应符合公司既定的决策程序和国家对国有企业“三重一大”管理制度的要求。
第三条 XX省国资委根据省政府的授权履行出资人职责，有权对公司重大事项作出决定。凡属公司股东权利的，未经国资委或《章程》、《XX国资委关于印发〈XX政府国资委授权放权清单（20xx年版）〉的通知》明确授权公司董事会的不得行使。
第四条 授权管理的基本要求是：
公司董事会的授权事项针对投资、融资、担保、重大资 产处置、重大资金支出和对外捐赠、赞助等重大事项的授权； 公司董事会应逐步建立起针对重大事项的年度管理计划制度，计划外的重大决策事项应经公司董事会严格审核；
1 公司应健全投资、融资、担保、重大资产处置、重大资金支出和对外捐赠、赞助等事项的管理制度，完善流程管理，提升风险控制水平； 被授权人应按本办法的规定以半年或一年为周期向公司董事会报告行使授权结果。
第五条 纳入本制度管理范围的授权事项包括：
1、一定金额范围内的股权投资。纳入公司年度投资计划、公司主业范围内的股权投资（不含以证券交易盈利为目的的证券市场股票投资行为及其它金融衍生品的投资行为）。
2、一定金额范围内的固定资产投资。纳入年度投资预算（计划）、为本企业扩大再生产或提升盈利水平而由公司实施的固定资产投资。
3、一定金额范围内的融资。纳入年度融资预算（计划）的公司及各级子公司的融资，无需公司或公司控股企业担保的各级参股公司的融资。
4、 一定金额范围内的融资担保。纳入年度融资预算（计 划）的公司系统内的融资担保。
5、一定金额范围内的公司资产处置。
6、经营中的大额资金支出。
第六条 董事长作为公司的法定代表人，在法律、法规及集团公司章程规定的权限内代表集团公司签署一切文件，依董事会的授权行使职责。 董事长可以依法授权他人代为签署合同及其他文件。
第七条 总经理是公司经营负责人，依公司章程履行职责，执行董事会的决策，组织实施公司的经营管理活动。总经理应通过建立总经理办公会制度研究、决定公司经营中的重大事项，指挥、检查和督促各部门的生产经营和管理工作。 公司董事会有权将部分事项的决策和审批授权给总经理行使。 第八条 对股权投资决定权的授权
1、股权投资，是指公司及各级子公司以现金、实物、无形资产等手段，通过设立公司、增资、收购（受让）股权、资产注入等方式出资而获得企业股权的经济行为（不含以固定资产投资为目的的股权投资行为）。
2、公司的股权投资应实行年度投资预算（计划）管理。年度股权投资预算（计划）应根据公司发展战略、年度经营目标编制，由公司总经理报董事会批准。
3、公司单个股权投资项目的出资金额人民币贰佰万元以下（含），总经理提出预案，报董事长批准，董事会备案；投资额超出上述金额的，报集团公司董事会批准。
对以参股为目标、公司对单个项目的出资额在人民币壹佰万元以下（含）的，总经理应当提出预案，报董事长批准，董事会备案；出资额在人民币壹佰万元以上的，总经理应当提出预案，报董事会批准。
对于已经董事会审议批准的股权投资发生重大变化，经营层需及时向董事会书面汇报，并由董事长根据风险情况，决定是否再次提交董事会决策。
4、公司的股权投资由公司总经理决定审批或授权相关人员决定。
第九条 对固定资产投资决定权的授权
1、固定资产投资是指公司及各级子公司为扩大再生产而投入资金新建、续建、改建、扩建或设备更新、技术改造等投资，含以设立项目公司为目的的股权投资项目
2、公司及全资、控股各级子公司的固定资产投资应实行年度投资预算（计划）管理。年度固定资产投资预算（计划）由公司总经理报董事会批准。
3、已纳入公司年度投资预算额度(计划)的固定资产投资：
（1）已纳入公司年度投资预算额度（计划）的清洁能源固定资产投资项目，总经理提出预案，报董事长批准，董事会备案。
（2）已纳入公司年度投资预算（计划）的温石棉固定资产投资项目，总经理提出预案，报董事长批准，董事会备案。
（3）对未纳入公司年度投资预算（计划）的其他固定资产项目，总经理提出预案，报集团公司董事会批准。 对于已经董事会批准的固定资产投资项目发生重大变化需及时向董事会书面汇报，并由董事长根据风险情况，决定是否再次提交董事会决策。
（4）公司及各级全资、控股子公司参股企业的固定资产投资需要履行相关决策程序的，由集团公司总经理决定审批或授权相关人员决定。
4、各级子公司的固定资产投资需由公司董事会或股东方决策的，则派出的股东代表应事先取得公司的同意，公司按上述权限与程序进行决策。
第十条 对融资决策权的授权
1、融资决策分为权益融资决策和债务融资决策。权益融资是指公司及各级子公司通过引入战略投资者等方式，增加所有者权益的融资行为；债务融资是指公司及各级子公司为自身经营需要向他人借款的行为，包括银行贷款、融资租赁等。
2、公司的融资行为应实行年度预算（计划）管理。年度融资预算（计划）由公司总经理报董事会批准。
3、对于公司自身进行改制而进行的权益融资决策，应提交公司董事会决策，并报国资委批准。 对于已纳入年度融资预算的各级全资、控股子公司的权益融资决策，按下列方式处理：
（1）在权益融资将不会改变公司对该子公司的绝对控股地位（指集团公司持股比例大于50%）时，由公司总经理决定审批，报集团公司董事会备案；
（2）在权益融资将导致集团公司成为子公司相对控股方（指公司是子公司的第一大股东且具备合并其财务报表条件）时，由集团公司董事长批准，报集团公司董事会备案；
（3）在权益融资将导致公司失去对子公司的控制地位或失去合并其财务报表条件时，由集团公司董事会批准。 对于各级参股公司的权益融资由公司总经理决定审批或授权相关人员决定。
4、对于已纳入年度融资预算的公司和各级全资、控股子公司的债务融资，单笔借款合同金额在人民币伍仟万元以下（含）的，授权董事长批准、总经理办理；单笔借款合同金额在人民币伍仟万元以上的，董事会批准、总经理办理。金融机构需要集团公司董事会决议作为决策依据的，公司应召开临时董事会进行5 决策，并出具决议文件。各级全资、控股子公司债务融资决策需要本公司董事会或股东方决策的，则应事先取得公司的同意，公司按上述权限与程序进行决策。
5、对于各级参股公司的债务融资决策由公司总经理决定审批或授权相关人员决定。
第十一条 对融资担保决策权的授权
1、融资担保是指公司为自身经营需要，向他人借款而需提供的担保，或为经营需要而为关联企业借款所提供的担保行为。
2、公司的融资担保实行年度预算（计划）管理。由公司总经理提出融资担保的年度预算（计划）报公司董事会批准。
3、对于纳入年度预算额度（计划）的融资担保，由董事会授权董事长批准，总经理办理。
金融机构需要公司董事会决议作为决策依据的.，公司应召开临时董事会进行决策，并出具决议文件。
4、公司融资担保决策需要本公司董事会或股东方决策的，则应事先取得公司的同意，公司按上述权限与程序进行决策。
5、公司总经理应每半年就公司的担保情况向董事会提交一份书面报告，接受董事会的监督与决定。 各级参股公司的融资担保由公司总经理决定同意或授权相关人员决定。
6、虽有上述规定，下列担保仍须经公司董事会审批：
（1）公司及各级全资、控股子公司在年度担保预算总额度之外的担保；
（2）公司及各级全资、控股子公司为系统外的企业（含参股企业）提供担保；
（3）公司本部担保总额超过经审计的最近一期公司（合并）经审计净资产5％以后提供的任何担保，由董事会批准；
（4）全资、控股二级以下子公司原则上不得为他人提供担保。
第十二条 对资产处置决定权的授权
（1）资产处置是指通过综合运用法律允许的转让（出售）、置换、报损、报废等手段和方法进行资产处理的活动，不含以融资为目的股份出让行为。其中资产包括实物资产、无形资产和其他财产权利。
（2）公司拟处置的单项资产净值在人民币一千万元（含）以下授权总经理审批，报董事长备案；
在人民一千万元，总经理提出预案，报董事长批准，董事会备案；在二千万元以上，总经理提出预案，报董事会批准。
（3）各级全资、控股子公司可自行处置的单项资产净值，按其内部规章制度办理。但需由二级子公司董事会或股东方决策的，则应事先取得公司的同意，公司按上述权限与程序进行决策。对于参股公司的资产处置，由公司总经理决定审批或授权相关人员决策。
（4）在12个月内对同一对象所持有的资产连续进行处臵的，以其累计数为基础计算。
第十三条 公司经营中大额资金支出审批权的授权 公司经营中的大额资金支出应区分生产经营性支出与非生产经营性支出，实施严格的年度预算管理。
1、年度预算额度内生产经营性的各项支出，包括但不限到期债务偿还本息、非重大固定资产购置、低值易耗品、房屋设备租赁、房屋装修等支出，人民币壹百万元以下（含） 的由总经理审批，人民币壹佰万元以上的由董事长审批；
2.年度预算额度内非生产经营性的各项支出，包括但不限于业务招待费、咨询费、聘请中介机构费、广告宣传费、职工薪酬等，单项支出在人民币伍拾万元以下（含）的由总经理审批，单项支出在人民币伍拾万元以上的，由董事长审批。
3.年度预算额度外，单笔超过人民币伍佰万元的生产经营性的各项支出、单笔超过人民币叁佰万元的非生产经营性的各项支出均应报集团公司董事会批准。
第十四条 授权董事长和总经理行使的事项，公司应建立管理流程，以确保该等事项被正确、全面执行。其中授权总经理决策的事项，应遵守“三重一大”决策制度的意见的要求，坚持经营班子集体决策，通过总经理办公会、专题办公会等集体进行研究和决策。授权董事长决策的事项应经总经理事先审核把关后再提交董事长决策。
第十五条 当授权决策事项的外部环境发生重大变化，严重偏离该事项决策预期效果时，被授权人有责任将该事项提交董事会再行决策。集团公司经理层应在每年4月底之前对上一年度董事会授权的投资、融资、担保、资产处置事项的执行情况进行书面汇报。公司经理层应在每年4月底及10月底之前对上个半年董事会决策的投资、融资、担保、资产处置事项进行书面汇报。 第十六条 被授权人必须严格在授权范围内诚信勤勉从事经营管理工作，坚决杜绝越权行事。若因不正确行事授权事项而给8 集团公司造成损失或严重不利影响的，责任人应承担相应的责任。
第十七条 公司董事会应当及时按照法律法规、国资监督管理部门的有关规定及本制度实际运行效果来修改本制度。修改时由董事会依据有关规章、规则提出修改议案。 第十八条 本制度由董事会负责解释，自董事会审议通过之日起实施。
授权管理制度12
为完善学校管理结构，强化学校对各部门的统一管理，达到集中决策与适当分权的合理平衡，满足学校管理需要，根据学校章程、相关规章制度，制定本管理办法。
第一条本办法所称的授权，是指校领导之间的管理权限授权，以及由校领导向各部门授权，各部门负责人代表其部门接受授权，各部门必须在学校授权范围内依法进行管理活动。
第二条各部门行使授权权限时，必须接受学校统一领导，遵守学校各项规章制度。
第三条学校遵照民主集中、依法治校、科学治校三大原则进行学校管理，实行校长负责制。
第四条学校各管理事务、“三重一大”事务决策权集中在学校领导班子、学校党委。学校领导班子、学校党委根据工作需要、分级管理、分级授权原则，对各业务部门进行基本授权、确定分级授权标准等。
第五条根据教育局相关干部管理规定、学校管理工作需要，学校校长因公(私)外出离岗期间，其行政事务管理权限可授权予一名学校领导班子成员，授权文件需盖学校公章后报备教育局办公室，授权时限从外出离岗开始至回岗上班结束。
第六条学校授权分为基本授权及特别授权两个类别：
1.基本授权是指对各部门基本业务、财务管理及人事管理的授权，经基本授权产生被授权部门的基本权限。
2.特别授权是指对超出基本授权范围的某一特定事项或某项特殊业务的临时性授权。
学校领导班子根据学校管理工作需要向各部门进行基本授权，除对该部门授权管理规定有特殊规定，接受学校基本授权的部门不得转授权。学校领导班子成员间根据实际工作情况及需要，如因公外出等情况，可对在校在岗领导班子成员进行特别授权。
第七条授权基本形式
1.基本授权：由学校领导班子代表学校发布各部门工作职责，被授权人为各部门负责人。
2．部门特别授权：由学校领导班子、党委会议议定，学校办公室发布通知，被授权人为特定部门负责人。
3.专项事务授权：由学校领导班子、党委会议议定，被授权人为特定人员。
第八条学校基本授权的'范围
基本授权须经学校领导班子、党委会议审议通过。学校对各部门的基本授权应与学校各部门的定岗定编相一致。学校办公室制订明确部门职责及岗位职责，作为对该部门基本授权依据。
1．人事授权具体内容包括：
(1)部门人员管理制度制订
(2）部门人员考评、奖惩
（3）人事任免推荐权
（4）组织架构及定岗定编建议权
2.财务授权的具体内容包括：
(１)部门预算编制及调整
(2)预算内支出费用部门审核
(3)预算外支出费用部门审核
3．业务授权的具体内容包括：
(1）部门工作职责内容及标准制订
（2）部门各岗位职责及人员分配
(３）部门所属业务对外合同商谈
第九条当被授权部门发生下列情况时，学校可变更对该部门的基本授权：
1.部门调整
2．部门与授权有关的工作岗位设置发生变更
3.由于政策调整出现某些业务不可由同一部门负责
4.其他需要变更的情况
第十条当学校出现以下情况时，学校领导班子可以向各部门进行特别授权：
(1）在学校员工需超出基本授权对外开展业务或订立合同、协议时，经所在部门负责人申请，学校领导班子可向办理该事务的学校教职工、律师顾问等人员出具专项事务的《委托书》，被授权人为处理前述事宜的学校经办人。
（２)在学校发生诉讼或非诉讼纠纷时，为妥善处理纠纷，学校领导班子可向处理该纠纷的学校教职工、律师顾问等人员出具专项事务的《授权委托书》，被授权人为处理前述事宜的学校经办人或学校聘请的处理纠纷的律师。
(3）其他需要特别授权的事项由学校领导班子在授权范围内决定。
(4）办理本条上述授权时，经办部门应当依照学校相关印章使用办法履行用章申请程序。
第十一条学校领导班子有权根据情况变化变更已签发的特别授权，特别授权应标明授权时限。在特别授权相关事项处理结束后，被授权部门负责人或个人应立即向学校领导班子汇报授权的使用情况，该特别授权即行终止。
第十二条授权因发生下列情况终止：
(1）授权书中规定期限届满，如果学校领导班子没有发出授权展期的通知，则授权终止。
（2)授权被撤销。
（3)被授权部门被撤销。
(4）在授权期限内，因变更事项需要重新制发授权书，自变更后的授权书生效之日起，原授权书终止。
(5)其他需要终止的情况。
第十三条授权制度的检查与监督
（1)学校领导班子、学校纪检监察室不定期对被授权部门行使授权权限的情况进行检查和监督。被授权部门负责人定期向学校分管校领导汇报行使授权权限实际情况。
（2)学校领导班子、学校纪检监察在审查中发现被授权部门有一般越权行为的，应督促该部门限期改正;有重大越权行为的，应呈学校领导班子、党委会议对其作出处分决定，该重大越权行为给学校造成严重损失的，学校有权追究其相应的经济责任。
授权管理制度13
1.设立手术级别：依据国际标准，结合医院实际情况，将手术划分为初级、中级、高级和特级四类。
2.制定授权标准：医生的授权需考虑其学历、专业资格、临床经验、培训经历等因素，形成综合评价体系。
3.实施定期评估：每年进行一次医生手术技能的全面评估，决定是否维持或调整授权级别。
4.强化培训：组织定期的手术技能研讨会和模拟手术训练，提升医生的手术技巧。
5.完善监督：通过术后病历审查、同行评议等方式，确保手术过程的合规性。
6.制定应急方案：对于突发情况，如主刀医生临时无法手术，应有备用医生名单，保证手术顺利进行。
手术分级授权管理制度是医疗机构手术管理的'核心，需要医院管理层的重视和严格执行，以确保患者的生命安全和医疗服务的质量。
授权管理制度14
1.设计权限矩阵：根据各部门和职位的职能，制定详细的权限分配矩阵，明确可操作的事项和不可越权的行为。
2.培训与教育：对员工进行授权制度的培训，确保他们理解并遵守相关规定。
3.实施与监控：启动分级授权，同时设立反馈渠道，收集执行情况，定期评估效果。
4.定期审查：每年至少进行一次全面的权限审查，根据业务变化和人员调整适时更新授权范围。
5.强化责任追究：对于滥用权力或未履行职责的行为，应有明确的`处罚措施，确保制度的严肃性。
分级授权管理制度的实施需要全体员工的共同参与和支持，只有这样，才能真正发挥其在提高组织效率、激发员工潜力和防范风险等方面的作用。在实践中，企业应不断调整和完善制度，以适应不断变化的内外部环境。
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