[精品]成本管理制度15篇
现如今，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。拟起制度来就毫无头绪？下面是小编收集整理的成本管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
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成本管理制度1
第一章总则
第一条为加强成本控制，明确成本控制职责，规范成本核算，不断满足顾客的产品质量要求，特制定本制度。
第二条成本控制要围绕以下核心问题开展工作：
1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。
2、每个生产环节要严格质量控制，避免返工生产或翻工生产。
3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门根据实际情况派人监盘。
4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结经验教训，加强日常的产品成本控制。
5、发挥技术人员的技术创新，不断降低成本。
6、定期组织生产主要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本控制的效果，积极推动成本控制。
7、采取奖罚办法，促进产品成本控制取得实效。
8、提高固定资产使用率，降低固定成本。
第二章部门分工和岗位设置
第三条生产部门负责统筹、跟踪和控制生产，定期组织评估生产设备产能，制定工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。
第四条工程技术部负责制定《生产通知单》和《成本预算表(部分内容)》。
第五条品管部负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，协助车间办理入库手续。
第六条财务管理部负责成本核算规范，指导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。
第七条物流管理部负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点按照《生产单》计算领料标准并控制领料。
第八条主要岗位职责：
产品成本核算的主要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。
1、车间统计员的责任：细化统计和分配各品种产品的成本费用，每天向厂长汇报成本费用控制情况，并定期与成本会计核对，确保成本费用真实准确。
2、成本会计的责任：做好产品的成本费用核算，指导和督导车间统计员做好各品种产品的成本费用核算。
3、厂长的责任：每天都要主动阅读和分析消耗统计台账的数据，以期充分发挥消耗统计台账的作用。
第三章入库与领料管理
第九条领用原辅材料应当遵循“用多少领多少”的原则，尤其是到月底，应当严格控制领料，避免车间库存原辅材料。
1、到月底，如果车间还库存原辅材料，统一采劝假退假领”的方法，将本月车间库存的原辅材料转为下月领取的原辅材料。
2、以定单进行核算的，当定单生产完毕后，应当将其所剩下的原辅材料退回仓库，或采劝假退假领”的方法，将所剩下的原辅材料转作生产其他产品。
第十条车间领料:由车间主任(厂长)审批，由领料人和仓管员签字确认后，原辅材料或外购商品才能出库。车间领料是指车间生产产品所需要的原辅材料、设备维修配品配件和日常办公用品。
其他领料：集团各部门领取配品配件由各部门经理审批，由领料人和仓管员签字确认后，配品配件或外购商品才能出库。
赠送：对外免费赠送的产成品、外购商品和原辅材料都必须上报副董事长审批，才能出库;出库时，出库单上需要领料人和仓管员签字确认。
第十一条公司车间生产的产品必须先在自有仓库办理入库手续后，才能办理出库，不允许从车间直接销售而后办理出库手续。
如果车间生产的产品需要在外协单位继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再按照《外协生产财务管理制度》的要求办理出库手续。
如果外协生产的产品需要在公司车间继续下道工序生产，同样要在自有仓库办理入库手续，再办理领料手续进行生产。
第十二条车间生产入库：是指公司车间生产的产品。
第一步：质检员验收产品质量，确定产品合格和包装箱上有唛头的标识后，通知仓管员办理入库手续。
第二步：仓管员凭“产品质量检验清单”开具公司统一的入库单，并根据入库单数量验收产品数量。
第三步：入库单财务手续：“产品质量检验清单”作为附件、包装负责人和仓管员确认入库数量、质检员确认质量。财务手续由仓管员监管。
第十三条公司入库单联次、传递：财务记账联：成本会计持有;承包结算联：承包生产者持有
仓管员：仓管员开具入库单，并当天呈送以下人员。入库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十四条车间领料出库：是指车间从自有仓库领取原辅材料。
第一步：生产人员根据生产需要填写“原辅材料需求申请单”，并经车间主任审批后到仓库领取原辅材料。
第二步：仓管员根据《生产通知单》和成本预算表有关数据审核“原辅材料需求申请单”数据，确认无误后给于领料。如果领料数量超过预算数量的，还需营销管理中心负责人审批后才能给于领料。
第三步仓管员凭审核无误的“原辅材料需求申请单”开具公司统一的出库单，并前程跟踪原辅材料出库。
第四步：出库单财务手续：“原辅材料需求申请单”作为附件、领料人和仓管员确认领料数量、车间主任审核确认或事后当天由仓管员跟踪车间主任补签确认。
第十五条公司出库单联次、传递：
财务记账联：成本会计或采购会计持有;承包结算联：承包生产者持有;仓管员：仓管员开具出库单，并呈送以下人员。出库单要注明是“自产”还是“承包”;存根联：仓管员持有;车间统计联：车间统计员持有。
第十六条退库：加工余料1平方米以上或荒料0.3立方米以上，需退回公司自有仓库;200*600MM以上板材或荒料0.3立方米以下，需退回公司余料库。
第十七条入库单和出库单是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由成本会计和材料会计负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第四章成本预算
第十八条成本预算包括以下内容：
1、原辅材料消耗标准预算：是指每生产1单位产品计划消耗多少原辅材料。
2、变动费用预算：是指每生产1单位产品计划产生多少费用，该费用随着产品数量的.增加而增加，如：计件工资(包括承包工资)、水电费等。
3、固定费用预算：固定费用包括资产折旧费与制造费用(是指与生产间接关联的费用)，该该费用不随产品数量的增加而增加，如：生产管理人员工资等。
第十九条生产库存或以定单生产的都要进行成本预算，以利于成本控制分析(利于出材率计算和分析)。
第二十条成本预算责任分工：预算表格附后
1、工程技术部：负责原辅材料消耗标准预算和变动费用预算。
2、财务管理部和生产部门：由生产部提供设备产能分析，具体由财务管理部负责编制。
第二十一条成本预算统一使用财务管理部设置的《成本预算表》表格，具体流程如下：
第一步：工程技术部在下发《生产通知单》时，同时按照以上分工编制《成本预算表》，即编制原辅材料消耗标准预算和变动费用预算，并将《生产通知单》和《成本预算表》传递给生产有关人员、车间统计员、原辅材料仓管员和成本会计。
第二步：成本会计按照以上分工编制《成本预算表》，即编制固定费用预算。
第三步：车间统计员每次收到产品入库单时，必须按照以下两种情况，及时核算成本：
1、以定单生产形式的：自产品入库后三天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
2、以生产库存形式的：自产品入库后六天内必须核算该产品的成本，按照《成本预算表》的要求进行编制，并上交成本会计和厂长。
第四步：成本会计收到产品入库单后，必须跟踪、协调和指导车间统计员的成本核算工作，并根据实际情况向上级反馈同时要根据入库总量和消耗总量等因素进行分析、审核和监督车间统计员的成本核算数据，自收到预算表后两天内完整完成预算表内容编制，并上报财务总监、营销总监、生产总监和总经理。
第五章消耗统计和生产统计
第二十二条车间统计员根据领料出库单建立“原辅材料消耗信息”：根据材料进行分类，每类材料建立一个工作表。
第二十三条车间统计员根据入库单、出库单(领料单)和各道工序交接表建立“生产产品信息和薪资信息”(简称：薪资结算簿)：
第二十四条车间统计员根据以上“生产产品信息和薪资信息”和各道工序设备产能资料建立“各道工序生产数量和设备利用信息”：
第二十五条车间统计员根据以上综合信息建立“产成品成本核算细化信息”：尚未入库的产品不在此表反映。
第六章生产交接
第二十六条上道工序完工产品转给下道工序要做好交接纪录：
第一步：各道工序生产完工后，上道工序生产人员填写交接表并签字确认。
第二步：质检员检验产品质量，做好标示(唛头)，并在交接表上签字确认。
第三步：下道工序根据交接表纪录的数量进行验收，并在交接表上签字确认。
第二十七条交接表是成本控制的重要依据，填写必须规范、完整，书写必须美观、工整，由车间统计员负责监督，不符合要求当天给于退回，并向上一级反映。
第二十八条交接表是计算工人工资和计算承包工资的原始依据，车间统计员必须妥善保管;交接表由车间统计员统一保管、发放，自产用和承包用交接表必须分开发放和管理。
第二十九条交接表联次、传递：
承包结算联：承包生产者持有,凭此联结算承包工资;上道工序生产人员：上道工序生产人员开具交接表，并呈送以下人员。交接表要注明是“自产”还是“承包”;存根联：上道工序生产人员持有;车间统计联：车间统计员持有,凭此联计算计件工资和承包工资;验收联：下道工序生产人员持有。
第七章工价和计件工资管理
第三十条工价包括计件工价和计时工价，工价标准由生产管理中心制定，会同财务管理中心和人力行政管理联合审核，经总经理审批后执行。
第三十一条计件工资由车间统计负责核算、经办，由薪资专员负责审核，由成本会计负责复核，并经有关领导审核审批后统一发放。
第三十二条车间统计员每月终了三天内，根据有关入库单和交接表计算应付承包工资，并经生产有关领导确定后上交成本会计。
第八章承包生产结算
第三十三条承包生产每次完工后30天内结算承包工资，具体流程是：承包人员凭交接表结算联和入库单结算联、合同、工价表、生产通知单、出材率报告单到生产部申请报账并经经办人签字确认、生产总监审核、外协会计和财务副经理复核、老板审批后付款。
第三十四条财务管理部接到手续齐全的承包工资结算资料后，三天内上报老板审批，并通知承包者。
第九章盘点和对账
第三十五条每月最后一天生产管理中心要组织各车间进行盘点在产品，盘点结果经各厂厂长确认后于次月2日前上报财务管理中心给成本会计。
在产品是指库存在车间的所有物质，包括尚未使用的原辅材料、包装物，以及未完工的半成品和已经完工但未入库的产成品等。
第三十六条财务管理中心根据时间安排主动参与监盘，有的工序可以放弃监盘。
第三十七条盘点一般流程：
第一、每月月终前两天由在产品车间或工序组织整理、初盘在产品并登记在在产品盘点表上。
第二、盘点时，在产品车间或工序人员做好盘点记录;如果财务部和人力资源部人员在场进行监盘，则要对已盘的物质进行抽盘核对。
第三、盘点结束后，应当整理盘点资料(即盘点表)，并由参与盘点的人员在盘点表上签字确认。
第三十八条成本会计每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确;仓管员每星期与车间统计员核对领料数量，并于次月2日双方确认全月数量，确保成本数据真实准确;
第十章成本核算
第三十九条生产成本设置以下末级科目：
1、原材料：核算直接用于生产产品，构成产品实体的各种材料，包括主要材料、自制和外购半成品。
2、辅助材料：核算直接用于生产产品，不能构成产品实体，但有助于产品形成的辅助材料，包括材料、备件、包装物等，要依企业实际情况而论。
3、工人薪资和承包薪资：核算直接参加从事产品生产的工人薪资。
4、工人福利：核算工人奖金、培训费、文艺活动费用、书籍费用、退休金、医疗费、职工退职金、养老金、职工死亡丧葬补助费、抚恤费、福利项目开支和福利设施开支等，总金额要控制在工资的14%范围内。
5、制造费用：核算为组织和管理生产而发生的但不能直接计入产品成本的各项费用，如：生产管理人员工资、福利费、职工教育经费、劳动保险费、折旧费、租赁费、低值易耗品摊销、办公费、差旅费、业务招待费、水电费、修理费、物品消耗、运输费、财产保险费、劳动保护费、设计制图费、试验检验费、开发材料消耗、其他。
第四十条产品成本核算采取品种法、分步法和分批法等三种相结合的方法进行核算，以确保核算细化，使各品种产品的成本更加准确真实。
1、品种法：是指以产品品种作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
2、分步法：是指按照生产过程中各个加工步骤为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
3、分批法：是指以产品的批别作为成本计算对象，归集和分配成本费用的一种计算方法。
第四十一条成本细化核算应当遵循受益原则，即：一是，能够明确是哪品种的成本费用就直接计入该品种成本费用。二是，不能直接计入某品种成本费用的，按照受益的工序和程度(数量)进行分摊。同样，车间统计员应当在第一时间里将分摊的数据登入消耗统计台账。这里所说的费用包括制造费用，比如，一台设备的折旧就只能给这台设备生产的产品进行分摊，分摊根据各产品的数量进行分配。
第四十二条成本费用核算应当正确划清以下界限，不能混淆：
1、划清收益性支出与资本性支出、营业外支出。
2、划清各种产品之间的费用。
3、划清产品制造费用和期间费用。
4、划清本期产品和下期产品的费用。
5、划清本期完工产品和期末在产品之间的成本。
6、划清可比产品成本和不可比产品成本。
第四十三条各车间(工序)的产成品(包括半成品)成本核算基本公式：
上期车间库存(在产品)+本期成本费用增加-本期车间库存(在产品)=本期产成品(包括半成品)成本，出材率=本期完工产品/本期产成品成本。
第四十四条成本核算报表由成本会计主导编制完成，由车间统计员协助完成;成本核算报表次月5日完成上报，上报对象是财务总监和总经理。成本核算表附后。
第十一章成本分析
第四十四条日常成本分析：车间负责人应当每天关注车间统计信息，并定期组织有关人员研究超耗因素和节俭管理经验，对超耗和节俭达10%以上的要向总经理作出面报告。
第四十五条月度成本分析：每月10日由总经理主持召开成本会议，总结和研究当月的成本控制状况;参与人员为：成本会计、车间统计负责人、生产和财务有关负责人;汇报人：成本会计。
第十二章生产作业程序
第四十六条产品生产控制流程：
第一步：组织制定产品消耗定额。
第二步：严格控制领料。
第三步：运用6S现场管理法严把各道工序生产控制。道道把关，道道成本倒推。
第四步：充分利用车间统计台账的信息，分析生产控制情况。生产各有关领导都必须时刻了解生产控制信息。
第五步：解决问题和总结经验。特别是表现突出的好或坏的员工都应当及时表扬和批评。
第四十七条生产过程控制：质检员根据交接表信息控制出材率，如实际出材率低于预估出材率，质检员应在1小时之内向车间主任反馈，如低于3%，质检员在2小时之内向生产总监报告。
第四十八条生产完工后反馈：车间统计员自收到交接表后24小时内向厂长和生产有关领导书面反馈出材率。
成本管理制度2
工程成本核算是施工企业成本管理的一个及其重要环节，为了搞好工程成本核算，必须从管理要求出发，贯彻“算管结合，算为管用”的原则。加强成本管理，降低费用开支，及时反馈，指导施工，从而提高企业的经济效益。
1、通过工程成本核算，将各项施工费用按照它的用途和一定程序，直接计入或分配计入各项工程，正确算出各项工程的实际成本，将它与预算成本进行比较，及时反馈到各相关部门，实现全过程控制。
2、及时准确的计结人工费、材料费、机械使用费等，从而反映人力、物力、财力的'耗费，检查各项费用耗用情况和执行情况，挖掘降低工程成本的潜力，节约活劳动和物化劳动。
3、各部门协助财务部落实成本控制的实施，为修订预算定额，施工定额提供依据。
4、及时准确记录现场施工内容的数量（厚度、高度、宽度等）情况，及时发现现场实际施工与图纸的差异，依据图纸在施工规范的范围内指导施工队节约成本。
5、及时准确记录工程进度，掌握施工情况，随时指出现场施工内容。
6、 及时登记出、入库票。及时分析材料耗用。及时控制，工程完工后3天内做出分项分析、分包分析、栋号分析。
7、在完成分析、反馈过程后，召开会议把分析结果公开化，从而指导、督促施工队节约成本。
8、工程竣工，相关资料齐全，5天内核算出实际成本。
9、在项目施工过程中，预算部门对单位工程各分部分项工程、材料、人工费做好成本预测预控工作。
成本管理制度3
第一章 总则
第一条 为加强对x有限公司(以下简称“公司”)成本费用的控制和管理, 提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等国家有关法律法规的规定，结合企业生产经营实际和建立现代企业制度的需要，制定本制度。
第二条 本制度适用于公司所属各部门。
第三条 企业的成本和费用管理工作是企业生产经营管理的核心，将贯穿于生产经营活动的全过程。其基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本潜力，努力降低产品成本，提高产品市场竞争力。
第二章 基础管理工作
第四条 在企业管理层的领导下组织各职能部门，认真做好成本和费用管理的基础工作。其主要内容是：定额管理、原始记录、计量验收。
第一部分 定额管理
第五条 对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都将制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。
第六条 各项定额的制订，是一项复杂细致的工作，需要在统一领导下，由各职能部门密切配合进行，同时兼顾企业目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行地进行补充和修订。
第二部分 原始记录
第七条 根据生产经营管理的实际情况，建立、健全下列各项原始记录：
(一)材料物资方面的原始记录，主要是反映材料的收、发、领、退等物流过程的各项原始记录。主要包括：材料、物资验收入库单、领料单、限额领料单、委托加工材料单、委托加工入库单、材料物资盘点报告等，并作好工具借还登记簿和材料明细帐的记帐工作。
(二)劳动工资方面的原始记录，应能反映职工人数、调动、考勤、工资基金、工时利用、停工情况、有关津贴等项记录。
(三)设计及工艺改动方面的原始记录，主要是反映产品设计改动、工艺路线变化、工时材料定额变动等项的原始记录，如产品设计修改通知单、工艺路线变动通知单，定额变动通知单等。
(四)生产方面的原始记录，主要是反映产品从材料投入至验收入库过程的各项原始记录。主要包括：备料转送完工报告单、生产任务单、临时生产任务单、材料领料单、废品通知单、产成品入库单等，并作好产品投入产出数量管理和工时统计工作。
(五)设备使用方面的原始记录，主要反映设备验收、交付使用、维修、封存、调拨、报废的情况的各项原始记录。主要包括：固定资产验收单、固定资产调拨单、在建工程转固定资产验收单等，并作好固定资产卡片和固定资产台帐的登记工作。
(六)动力消耗方面的原始记录，主要是反映各计量仪表所显示的水、电、汽、风的实际耗用量，并作好能源消耗统计报表。
各职能管理部门应指定专职(或兼职)人员对各种原始记录进行管理，严格按照统一规定各类原始记录的格式、内容、填写、审核、签署、传递、存档等要求进行工作，保证原始记录管理的规范化和标准化。
第三部分 计量验收
第八条 建立健全各项财产、物资的计量验收制度，并保持计量工具的准确性，对材料、工具、在产品、半成品、产成品等的收发和转移，必须进行计量、点数和质量验收。
(一)对于购入材料物资的计量验收分下列两种方式：
1.提货验收。在提货时进行现场验收，发现短缺、不足或破损等情况，及时查明原因，其应由运输机构负责的，要填写物资破损清单，由运输机构签证，明确交接双方的经济责任。
2.入库验收。材料运达仓库后，由仓库保管人员根据发票所列的品名、规格和数量，分别采取点数、过磅、检尺、量方等适用的计量折算方法，准确计算数量，并经计检部门质量检定后，按实际合格数量入库。属于材料的定额损耗，可在规定允许的损耗范围内点收入库。对于数量和质量不符，以及破损等情况，要查明原因，分清责任，要求有关方面赔偿或扣付货款。
(二)对于在产品、半成品在生产分厂之间或生产分厂内部的转移，应根据工艺流程记录的凭证，经质量计检验收合格后进行点数、交接。在产品报废或短缺，应及时查清数量和原因，填制有关的原始凭证，以保证投入、产出数量记录的准确性和连贯性。
(三)对于委外加工的半成品，在拨出和完工入库时，应进行合格数量的计量和交接，如发生外部责任的报废或短缺，应及时办理索赔。
(四)对于生产部完工产成品，应由其填制产成品入库单，经计检验收合格签证后，送交仓储部门点收入库。
第三章 成本管理
第九条 成本管理的主要内容包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等项工作。成本管理体系实行两级核算，三级管理，并在公司总经理的统一领导下，由财务副总负责，公司内部各相关部门配合，财务部门组织实施。
第一部分 成本预测和目标成本
第十条 成本预测将在生产预测和选择最佳经济效益方案的基础上进行，并以目标成本控制产品设计、工艺技术和生产的耗费，实现产品的最低成本。
第十一条成本预测的基本内容是，根据生产经营目标确定成本预测对象，收集整理成本数据和历史资料，分析可能影响成本水平的各项因素，提出降低成本的方案。
第十二条 预测目标成本的方法，根据产品销售价格，在预测销售收入、应交税金和目标利润的基础上，确定目标成本，计算公式是：目标成本=预计销售收入-预计应交税金-目标利润
目标利润的预测，将根据企业预计销售利润率，结合期间费用水平计算确定。
第二部分 成本计划和费用预算
第十三条 成本计划是进行成本管理的重要手段，是实施目标成本管理、提高经济效益的主要措施，是进行成本考核的主要依据。以企业生产经营计划为基础，以合理的技术定额为依据，参考历史成本资料，在编制各专业计划的.前提下，编制成本计划。
第十四条 编制成本计划应进行反复试算综合平衡，使其具有可行性、先进性与完整性，避免随意估计，产生保守或冒进偏差。
第十五条 成本计划中成本项目的内容、费用的分摊、产品成本的计算，必须和计划期内实际成本核算的方法口径一致，以便检查计划的执行情况。
第十六条 成本计划和费用预算由下列内容组成：
(一)全部产品成本计划;
(二)主要产品成本计划;
(三)生产费用及期间费用预算。
第十七条 编制成本计划的程序
(一)汇集资料：收集整理各项基础资料和历史资料，掌握计划期内原材料、工时定额、外包外协、工艺技术改进等方面的变化情况，研究降低成本的具体措施。
(二)试算平衡：以企业主要产品成本资料为基础，考虑本期影响成本升降的各项因素，测算成本降低额和降低率，进行试算平衡。
(三)编制计划：依据综合平衡后确定的成本指标，根据各相关部门提供的资料，结合生产经营计划，预测编制产品成本计划。
(四)审定计划：成本计划编制完成，报请经理办公会及总会计师审签后执行。
第三部分 成本控制
第十八条 成本控制是企业在实施生产经营计划过程中，为降低生产经营各环节的耗费所采取的各种措施。
成本控制实行“统一管理，分级实施”的原则。结合内部经济责任制考核，将成本计划和目标成本的各项指标细化，层层分解，实行成本分级归口管理，并对实际的生产耗费进行严格考核。
财务部门是企业成本控制中心，负责全公司成本计划的编制，分解下达各责任部门成本控制指标，并对其执行情况进行监督、检查、考核。定期不定期对其进行执行情况进行分析，并向有关领导汇报。
各部门是成本控制的责任部门，负责制定本部门成本控制的措施并组织落实。按月分析本部门成本计划执行情况，并向财务部及公司领导汇报。
第十九条 成本控制是产品全过程、全员、全方位的控制，主要包括设计、采购、生产、销售和售后服务等过程。
(一)设计成本控制，从掌握市场信息入手，运用价值工程等方法，合理设计，合理选材，完善产品工艺，降低设计成本。
(二)材料采购成本的控制，按照材料采购管理要求，比质比价。同时，加强计量验收工作。
(三)精心组织，合理安排生产。提高劳动生产率和设备利用率，减少生产资金占用，降低生产成本。
严格按照生产作业计划、材料消耗定额，领用材料。同时，注重限额发料，严格超限额领用和补料的审批制度，杜绝材料浪费。
成本管理制度4
编制人：
审核人：
审批人：
日期：
为推行落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法》，规范合同管理、分包管理、结算管理等工作，参照公司相关管理办法，结合项目部实际情况，特编制本制度。
第一章合同管理
第一条合同管理是对本项目有关的合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行管理，合同管理内容包括合同的评审、签订、履行、纠纷处理、存档。
第三条合同管理工作应当遵循以下原则：
1.依法签订合同，保证合同的合法性；
2.切实履行合同，提高合同的履约率；
3.有效监控合同，保证资料的完整性；
4.及时处理合同纠纷，维护企业的合法权益。
第四条合同专项管理机构分管的合同范围
第五条合同评审和签订
1.订立合同前，承办部门应当详细掌握合作方的下列情况：主体资格是否真实、合法，资信情况是否全面、可靠，是否有履约能力，应要求对方提交《企业法人营业执照》、《组织机构代码证》、《资质证书》、《安全生产许可证》、《法定代表人身份证明书》、《税务登记证》、业绩证明材料、《法定代表人授权托书》或《代理协议》等。
2.合同在完成评审后应根据公司管理制度要求上报审批，严禁擅自签订。分包合同、物资设备采购合同、机械周转材料租赁合同按规定上报子（分）公司审批签订。
3.签订合同时原则上应当让签约对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章。超过一页的合同必须加盖骑缝章，由法定代表人或授权托人在每页上签名，签名必须与法人身份或授权代理人身份一致，签名必须清楚可辨，不得使用难以辨认的草书或艺术体等字体。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄给对方签字盖章。严禁向对方出具盖有我方印章的空白合同书。
4.未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。
5.建设施工合同签订后，项目部成本合约部及时就合同的`重点内容对其他部门进行交底。其他合同由项目部主责部门对所签订的合同传递到相关部门，并就重点内容进行交底。
第六条合同履行
1.在合同履行过程中，各相关职能部门都应当按照公司的管理制度及各自的职责范围实施监督检查。
2.合同监督检查是项目合同管理的重要内容。合同监督检查的主要内容有：
（1）合同管理制度的制定和落实情况；
（2）合同基础资料保管和合同管理档案建立情况；
（3）合同管理信息的编制和分析工作；
（4）合同的签订和履行情况；
（5）合同纠纷的处理情况；
（6）对于在签订、履行和管理合同工作中，因违合同管理制度，造成重经济损失的人员的责任追究情况。
3.因合同所生之债的管理，应当以合同执行部门为主，其他有关部门密切配合。各部门应当加债权债务的清收清欠力度，责任落实到人，建立清收清欠的长效机制，将外欠款总量控制在合理范围内。
4.合同执行部门对合同争议不得隐瞒、回避和拖延，应当及时将有关情况书面报告项目经理和主管领导；对有可能产生仲裁或诉讼的，应及时将有关情况书面报公司，并积极参与纠纷的处理。
5.严禁分包单位未经项目部许可将其承包的工程再分包。
第二章分包管理
第一条项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，拟在项目部进行施工分包的单位未办理准入证的，提交书面申请办理准入证后方可使用。
业主在我方所承包的范围内直接分包或指定分包队伍时，我方必须与业主、分包方签订三方协议，或取得业主的书面承诺，或必须是招标文件具有明确规定。
第二条劳务企业使用
凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。原则上200万元以上的分包项目由公司负责组织集中招标或议标，200万元以下的分包在取得
公司法人书面授权且经过核查没有肢解工序等情况时可由项目部组织。
评标结果报公司分管领导审查，总经理审批确定中标单位，发出中标通知。项目部按程序进行评审报批合同，并由签订合同后，项目部组织劳务企业进场施工。
第三条监督检查与处罚
1.项目部每年对所使用的劳务企业进行一次审查,凡年审不合格的劳务企业,项目部上报公司，吊销《合格劳务供方资格证》,不得在公司范围内承担工程任务。
2.劳务企业在施工中一旦发生重质量、安全责任事故的,项目部将按有关规定上报公司，将其清退出场。发生事故的劳务供方在三年内不准进入公司系统施工。
3.劳务企业有下列行为之一的,项目部可视情节轻重给予通报批评、处以500-10000元的罚款,情节特别恶劣的上报公司，予以清退出场,从“合格劳务供方名录”中除名。
a)不按规定交验单位、个人资料、证件,不按时办理经营、务工、暂住手续的。
b)不服从管理,私招滥雇人员的。
c)质量、安全保证体系不健全,存在隐患的。
d）发生死亡民工超过1人的。
e)发生50万元以上的安全质量责任事故，严重影响公司声誉的。
f)协调配合不力,不遵守用工单位的规章制度。
g)违社会治安管理条例,发生严重打架斗殴、盗窃行为的。 h)违其它管理规定的。
2、客户部管理制度
关于客服部员工管理，家知道有哪些制度？下面是小编收集的相关资料，欢迎家阅读了解。
客户部管理制度
1.客服部员工要严格遵守工资的保密规定，不得非客服部人员进入客服部。未经批准不得向任何人提供或泄露公司后台资料机密。
2.客服部员工必须严格遵循公司要求和规定科学地采集、输入、输出信息，为集团领导和有关部门决策提供信息资料。
3.信息载体必须安全存放、保管、防止丢失或失效。任何人不得将信息载体带出客服部。
4.客服部员工应爱护各种设备，降低消耗、费用。对各种设备应按规范要求操作、保养。发现故障，应及时报请维修，以免影响工作。
5.严禁将电脑用于私人学习或玩游戏。违犯者视情节轻重给予罚款处理或行政处分；屡教不改者予以除名。
6.客服部设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用，否则，造成设备损坏的应照价赔偿。此设备责任人也负相同责任。
7.了解本部门的工作业务，掌握本部门文件材料的归档范围，收集管理本部门的文件材料。
8.认真执行平时归档制度，对本部门承办的文件材料及时收集归卷。
9.承办人员借用文件材料时，应积极地提供利用，做好服务工作，并办理临时借用文件材料登记手续。
10.员工打电话，用语应尽量简洁、明确，以减少通话时间，不提倡员工在公司内打私人电话。
11.公司不允许员工在公司挂私人长途电话。因工作需要挂长途电话的，需亲自填写长途电话申请单，注明部门、通话人、对方地区及单位、因何业务通话等，并经该部门负责人签字同意后方予挂拨。负责人不在的，应由主管领导签字同意，部门负责人及主管领导均不在，又确因业务需要挂长途电话的，通过总办同意可先行挂拨，但事后通话一定要三日内补办审批手续，逾期不补办者视为挂私人电话，电话费由其本人双倍负责。
客户服务部档案管理制度
（一）客户服务部档案管理范围
（1）项目资料（包括项目规划、配套、总建面积、平面布局、验收证照等方面资料）
（2）物业管理规章制度（用户手册、临时管理规约、装修手册及其他相关管理规定）
（3）业户/租户档案（业户个人资料、购买/租赁合同复印件及其他相关资料）
（4）合同文件（绿化、清洁、消杀等）
（5）出入管理（业户收楼、业户迁入、业户迁出）
（6）装修管理（业户装修申请、审批、办证、巡查等）
（7）车辆管理（业户租赁车位、缴交租金和管理费等）
（8）投诉管理（业户投诉记录、处理、跟进、回、汇总等）
（9）报修管理（业户报修记录、处理、跟进、回、汇总等）
（10）有偿还服务（业户有偿还服务登记、预约、跟进、回、汇总等）
（11）计划总结（本部门每周/每月的工作总结及下月的工作计划）
（12）对外收发文
（13）对内收发文
（14）收费管理
（15）重投诉、重事故处理意见。
（二）文件材料归档要求
1.根据公司要求，重要档案资料交公司档案室归档，本部门留副件一份以方便平时查阅。
2.文件材料要准确地映各项管理的相关内容和过程。
3.文件材料分类明确，符合其形成规律。
4.客服部所有文件材料禁用圆珠笔、铅笔起草和批改，手写档案，字迹要求清楚，不得潦草。
（三）归档时间
1.每年的12月29～30日按归档范围将客服部本年度文件集中上报公司行政部，统一移交公司档案室归档。
2.公司重会议和活动的文件材料应在当月上报行政部，移交公司档案室归档。
3.声像文件材料在当月上报行政部，移交公司档案室归档。
（四）档案保存期的鉴定。
客服部所有档案保存期限皆为长期，未经总经理同意，任何人无权私自销毁档案。
成本管理制度5
1 总述:
项目成本控制是项目管理的工作内容之一。如何有效的控制成本亦是项目管理努力的一个目标。以下是关于成本控制的基本要求。
2 工程合同招标管理(见公司招标管理规定)
3 工程费用审批制度:(见公司财务审批签字权限规定)
4 工程付款程序规定 :(详见公司财务审批签字权限规定及有关工程付款的相关规定)
4.1 凡是工程付款申请必须按照规定填写付款申请表,并附相关支持文件经有关部门经理/总工程师/常务副总/总裁审核后按有关项目合同及付款审批权限流程进行审批。
4.2 付款申请基本程序
注:工程款支付表格见附件15。
4.3 工程承包合同的付款
4.3.1 在收到承包商送交的进度付款申请后,由工程部经理、监理在考虑其施工质量、进度后,安排现场工程师审核其申报的进度工程量,审核意见报送成本控制部经理,由成本控制部根据合同再到现场核对,送交总裁/常务副总批准后,再送项目财务部,由项目财务部经理复核并通知承包商开具同等金额的工程款发票(正式建安统一税务发票),填写付款申请按照规定程序办理审批和付款。发票作为付款申请的必要条件。
4.3.2 每次付款,已发生的代垫、代付款项、工程罚款、水电费、借款、抵房款等应及时扣回。
4.3.3所有工程合同保修金的申请付款必须符合有关规定的条件。
4.3.4成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次,以及时纠正错误及遗漏。
4.4 设备/材料供应合同的付款:
4.4.1设备、材料到货款应在监理单位、工程部、其他有关单位验收证明文件齐备后作为付款申请的附件跟进请款并按程序办理审批和付款。原则上应按建安统一发票提供。
4.4.2 进口材料设备供应合同付款除预付款外,必须提供海关的免税/交税证明、发票、装箱单、货物到货签收单作为付款支持文件供公司财务部安排付款。
4.4.3 国内供应合同付款必须提供供货税务发票作为付款申请的必要附件。如果是收款后开具发票,必须预先通知财务并征得财务同意。
4.4.4按合同付款条件进行付款,在收到供应商的付款发票后,由成本控制部经理负责审核后填写付款申请送总裁/常务副总审核签字后按照程序办理审批和付款。
4.4.5 成本控制部负责与财务部配合付款工作、付款后的资料收集。并按月更新合同付款情况,在每月25日前汇总报总裁/常务副总。另外,成本控制部经理应与财务部经理每周对帐一次,以及时纠正错误及遗漏。
5 设计修改指令发出原则:以预防为主。在招标报批前,工程部、成本控制部、总工程师、项目营销策划部应进行设计及图纸内审,对设计作最后确认及完善,避免日后大量的设计修改。另外因设计修改的减帐应及时通知成本控制部跟进。
5.1 按照规定格式文件发出设计修改指令,统一文件编号,以便今后统计工程量。
5.2 指令内容必须清楚明白,附图必须注明文件档案号。
5.3 所有设计变更指令必须由总裁/常务副总签字确认才能发出。
5.4 所有设计修改应尽量控制在设计阶段,如果变更部位在施工中或已经完工,应避免再改变。
5.5 设计修改应考虑到材料/设备的订购状况,如设备材料已订购及到货,应避免修改设备/材料的规格。保证已经订购的材料设备不浪费。
5.6 明确设计修改的原因和责任
5.6.1 如果是因为施工单位错误导致设计修改,责任由承包商承担。
5.6.2 因为设计错误导致的设计修改,应该由设计单位承担责任。
5.6.3 对于承包商的变更要求要严格审核,即使承包商自行承担变更、责任,亦要考虑到该变更对其他专业承包商及对总工期的影响(原则上规定引致费用增加的须由承包商承担,而费用减少的则跟进合同减帐,以避免承包商因自身利益而千方百计提出变更要求,进而浪费各单位时间及影响工程进度。)。如果接受承包商的变更要求,在不降低产品标准的前提下可降低造价及节约工程的,在批准后应书面通知各有关部门及单位作跟进工作之用,请注意'变更、修改'不一定是'加帐',很多时候是'减帐'。有关此类工程变更审批流程见附件1'工程变更审批流程'。
5.7 按设计变更审批程序见附件2'设计变更审批流程'。
6 密切监督设计修改的实施情况:
6.1 工程部必须如实记录以下情况,并通告成本控制部、监理单位按照不同实施内容计算变更工程量。
a.设计修改内容是全部实施、部分实施或未实施。
b.是在原设计施工前实施、施工期间实施、完工后实施
c.若施工后实施,须明确并记录好已施工完成的范围、拆除材料是否重复使用(含拆除量/范围),处理意见应该明确。
7 控制施工单位的现场变更内容签证:
7.1 职责
7.1.1总裁/常务副总:所有的签证需求的审批;
7.1.2成本控制部经理:负责所有签证费用的审定;
7.1.3工程部经理:负责所有签证工程量的审核。
7.2 签证管理原则
7.2.1事实发生的原则
所有签证的办理都必须坚持事实发生原则,签证报审表后需附有发生签证的原因、部位、时间等证明附件材料(含图片、示意图等佐证);工程签证单的项目名称、内容、工程量、时间、地点以及发生预算外费用的原因必须清楚准确,不得涂改。一次事件只能办理一次签证,不得分解签证。未实际发生的工程变化(即使预见未来必然会发生),不允许进行事前签证。
7.2.2合约责任原则
发生签证的内容,必须是'合同及其补充协议、行业行规'等约定之外的额外工作。
7.2.3 及时性原则
所有签证都应该及时申报、确认及审批。凡合同中已有时限约定的,按照合同约定执行;凡合同中未有明确约定的,应在签证事件发生时请承包商、监理单位以及工程部、成本控制部授权人员予以书面认定事实。现场签证的工作内容完成后,由承包商、监理单位以及工程部、成本控制部在完工后3日内对所完成的工程数量、质量进行验收并记录在
案备查。如属隐蔽工程,验收时间以不影响下道工序施工为原则。每月10日前,承包商应就截止上月末已完工、质量合格且手续完备的现场签证,核清造价并经承包商和监理签字确认后报送工程部,项目管理部会同成本控制部进行审核,并登记入本月相应的签证台帐。逾期不报的视为承包商放弃签证申请。
7.2.4事前审批的原则
在非紧急情况下,所有需发生签证的意向均需经过事前审批,经审批同意实施后方可实施。签证需求审批完成后,由工程部经理统一签发实施。
紧急情况的界定:紧急情况仅指因建设方原因造成或需由建设方承担的、不马上处理将造成工程成本的再度增加或者将造成人员的伤亡等严重后果的情况,包括:桩基础施工时的不良地基处理(流沙、塌方)、基坑或土坡坍塌、突发的.台风或大雪等恶劣天气情况的处理措施、建设方需求紧急用工、为销售展示的紧急处理(围护、通道搭设)。
紧急情况签证事后处理:属紧急情况发生的现场签证,现场签证由成本控制部会同工程部核定工程量及造价后,报公司总裁/常务副总审批。
7.2.5 以文字为依据原则:
所有关于签证结算的文件,都必须以承包商、监理单位以及工程部、成本控制部成本负责人等授权人员书面签字确认的原件为依据。其他形式的文件,如复印件、电子邮件、口头指令等一律无效。
7.2.6计价套用原则:
签证的计价严格执行与其相关的主合同的经济条款,执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。当没有合适的定额套用时,双方可以按当时当地的市场合理低价协商确定
7.2.7 多级审核原则
任何工程签证必须由工程部两人或两人以上现场确认并签字方为有效,现场签证的工程量审核和造价结算均至少要经过二级以上的审核。
7.3 现场签证的内容、格式要求
7.3.1 现场签证的主要类型:
◆因设计变更导致已施工的部位需要拆除(需注明设计变更编号);
◆施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理;
◆在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;
◆在施工合同之外,委托承包单位施工的零星工程;
◆合同规定需实测工程量的工作项目;
◆红线外施工道路的修补(红线内的施工道路修补宜在合同中包干)。
7.3.2 现场签证的依据:
◆由相关方提出的变更意向文件;
◆现场工程签证审批单;
◆对应相关主合同。
7.3.3 所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格(见附件),并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。
7.3.4 关于临时用工的签证事项,双方应在签证需求审批单上洽商确定以下问题:工作内容及工作量、工日、工日单价(如属综合单价,则包含间接费、管理费和利润,并明确是否包含税金)。
7.3.5 所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效,承包单位也应加盖公章。
7.3.6 成本控制部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号,总承包合同还应分专业连续编号),并整理归档、妥善保存;双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录,即交付对方单据时要求对方签收,接受方不得拒签。
7.4 程序
7.4.1公司工程部管理组对相关部门和单位提交的签证进行分析判断,判别需求所属类型(例如:工程管理过失、设计变更、营销需求、政府需求、现场需求、甲方需求等);并与承包商共同确认变更工程部位已施工情况。
7.4.2 公司成本控制部应根据工程部确认的已施工情况,与承包商共同估算签证需求所造成的增加造价。
7.4.3 造价增加估算在3000元以下的,由工程部经理与总工程师共同审批签发现场工程签证需求单,并每月汇总上报公司一次。
7.4.4 造价增加估算超过3000元的,由工程部负责人牵头,组织监理、公司成本控制部审批现场工程签证需求及现场工程量的确定。会签后上报总裁/常务副总审核或审批。
7.4.5 签证单审定后,由公司工程部存档和返还公司成本控制部、监理、承包商。
7.4.6工程部每月应将现场签证发生的情况分析汇总,报送公司领导,并进行数据综合分析,提出相应的管理建议。
7.4.5.现场签证单见附件9。
8 控制甲供设备材料的订购数量/质量、及加强到货后的管理。
1 设备材料的订购数量及规格需经过现场工程师、工程部经理、成本控制部及总工程师的反复核对后确定,报总裁/常务副总按审批权限批准后才能进行订购。
2 订货后如果出现设计修改导致数量及规格的改变,应在第一时间通知供应商,视情况妥善处理。尽量避免材料/设备作废的情况。补订材料/设备需填写补订申请表报总裁批准。
3严格按照设备/材料验收入库及发放程序执行,加强管理,防止损坏、被盗及发放混乱等状况。
9 严格审核进度工程量,控制进度付款:
9.1 进度付款审核要求:
9.1.1 在收到承包商的进度付款申请后,现场工程师必须进行量的审核,由成本控制部经理进行审核并由工程部经理参考监理单位的工程进度报告和比对实际进度进行复核。
9.1.2 对于未完工部分,应不予纳入计算范围。
9.1.3 已经完成的设计修改增加工程量部分,应单独列出。供总裁/常务副总考虑是否纳入在当月进度款中工程量计算中。
9.1.4 在审核进度工程量及付款金额的同时,应把由于施工质量不合格引起的扣款因素考虑在内,并在文件中清楚说明。
9.2 进度付款应控制在一个合理从紧的范围内,切不可出现工程未完成、付款已经超过的现象,这既不利于控制成本,亦不利于控制进度。
9.3 现场工程师应在每月审核进度工程量时,更新变更增加/减少工程量统计表(列明当月及累计增加工程量)报成本控制经理,报总裁/常务副总,以便将变更控制在合理的范围之内。
10 控制工程结算金额
10.1 总工程师负责协调工程部经理与成本控制部经理及时上报所有变更及尽可能预估承包商可能提出的索赔。
10.2 成本控制部应该在承包商的结算书上报之前完成本专业的已经完成之合同工程量的计算,增加及减少工程量的统计。做到心中有数。
10.3 成本控制部应仔细审核承包商的结算书,对于其提出的增加部分必须根据合同条款有足够的支持文件。如果没有足够的支持文件,即使看上去合理,亦不能同意其增加工程量。对于其没有计算的减少部分,要按合同提供足够支持文件证明并扣除。另外在工程进行过程中,所有工程变更和索赔文件应抄送成本控制部经理作跟进。工程部经理及产品研发部应特别注意工程的扣减部分,应及时通知成本控制部经理跟进记录及扣减。
10.4 对于工程进行过程中的代垫、代付款项、工程管理罚款等在结算时一并予以扣除。
10.5 对于结算中与承包商意见分歧很大的部分,应报告总裁/常务副总。由总裁决定,总工程师/工程部经理/成本控制经理均无权做出让步。
11 控制合同保修金的发放
11.1 合同保留金的发放必须符合以下条件:
11.1.1 合同保修期届满,且物业管理单位书面(盖章)确认保修期内没有发现工程/设备质量问题。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.1.2 合同保修期届满,保修期内发现的质量问题均按照合同规定保修完成,符合原设计及技术要求,且物业管理单位书面(盖章)确认缺陷修复达到其满意程度。该书面确认函是申请支付保修金的必要条件之一。
11.2 符合上述条件,还必须做好以下工作:
11.2.1 在工程完工移交物业管理单位后,项目公司应立即将全部工程/设备的保修期限书面通知物业管理单位,并提醒所有使用过程中发现的缺陷必须在保修期内提出。超出保修期的维修责任由物业管理方自负。
11.2.2 项目公司应及时将缺陷清单书面通知承包商/供应商,并给出维修期限。如果缺陷影响使用功能,且承包商/供应商未能在给出维修期限内完成修复,可考虑通知物业管理单位自行安排修复或项目公司代为安排修复,发生费用(包括代为安排发生的管理费用)从合同保修金中扣除;有关安排及费用应书面通知有关承包商/供应商。
11.2.3 如果承包商/供应商未能在保修期内完成缺陷包修工作,按照合同规定保修金不予发放,扣留做缺陷修复费用。
11.2.4 如果出现部分扣除或全部扣留保修金的情况,均必须有充足的理由并按照合同规定书面通知承包商/供应商。
注:按合同条款规定,在发包方发出'竣工证明书'后开始计算'保修期'。本公司在发出'竣工证明书'予总承包方前一定要得到物业管理单位出具'无重大工程缺陷证明书'并经总裁批准后始能盖公章发出'竣工证明书'。
12 政府收费的付款
12.1.1 支付政府收费必须有足够的支持文件,包括政府收费红头文件、收费标准文件等。
12.1.2 尽量利用现有的优惠政策,争取最大限度的减免。
12.1.3 对于边沿性收费,尽量争取不交。
12.1.4 对于没有明文规定费用,应拒绝交费。
13 工程保险及索赔
13.1 发生意外事故可能牵涉保险索赔的,应在第一时间内电话通知常务副总以决定何时通知保险公司或保险经纪公司。
13.2 如果是遇到偷盗、抢劫等违法行为,应立即同时通知公安机关现场处理备案,以便在遭受损失后向保险公司索赔时有足够凭据。
13.3 收集第一手资料及在整个处理过程的记录资料,包括图片和影像资料;文件资料需有外单位(包括总承包、监理单位及其他检测单位)盖上公章,图片影像上应显示拍摄日期和时间。
成本管理制度6
总则
第一条为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。
第二条适用范围
本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。
第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。
成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。
成本核算管理体系
第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。
第五条项目成本管理内容
项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。
(一)根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据;
(二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗;
(三)正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据;
(四)针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标;
(五)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。
第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。
(一)计划经营部职责与权限
1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场;
2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;
3、编制标后预算,及时测定、调整工程项目目标成本;
4、核定项目资金使用计划和范围;
5、审核项目奖金发放标准;
6、掌握项目决算结果;
7、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平;
8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
(二)除尘工程事业部职责与权限
1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案;
2、建立健全各类成本核算台帐;
3、指导和组织项目部编制施工图预算,进行工作包分解和预算分解;
4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划;
5、掌握资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;
6、配合财务审计部合理设计成本月报;
7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息,分析成本报表,向项目部发出异常成本预警,指导项目部控制成本;
8、组织成本分析,负责事业部成本核算数据库的建设;
9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作;
10、考核项目部的业绩。
(三)财务审计部职责与权限
1、掌握工程合同、标后预算情况,筹备资金;
2、审核资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;
3、组织资金使用计划专题研究会议;
4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金;
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;
6、结合除尘工程事业部意见,设计资金使用情况月报及成本月报;
7、审核资金使用情况月报及成本月报,审核项目成本核算及成本分析;
8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议,提出成本控制建议;
9、进行项目的会计决算及项目审计,并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部;
10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
(四)项目部职责与权限
1、根据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的计划成本和成本控制措施;
2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划;
3、参加资金使用计划会议,对制订的资金使用计划进行说明;
4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金;
5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐;
6、做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等;
7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报,报送事业部和财务审计部;
8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析,采取措施控制成本,并提供分析资料;
9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。
第七条公司应建立项目成本核算制,包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第八条事业部应建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。
成本计划
第九条公司签订工程项目合同后,计划经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向除尘工程事业部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。
第十条工程项目准备阶段,在目标成本范围内,除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的计划成本,作为成本核算的依据。
第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。
(一)项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施;
(二)项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;
(三)项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划;
(四)事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划;
(五)事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。
第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。
成本控制
第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行:
(一)人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制;
(二)材料费的控制:实行'量价分离'原则
1、采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;
2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;
3、对零星材料的采购应实行货比三家;
4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;
5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。
(三)机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。
(四)间接费用的控制:
1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;
2、严格执行各项费用开支计划和开支权限;
3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定;
4、发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。
(五)其他费用的控制:
1、控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;
2、合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;
3、注重节约能源,控制施工水、电的使用。
第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理,并建立定期成本管理汇报制度。
第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。
项目成本核算
第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。
(一)公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本;
(二)事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本;
(三)项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预测和控制。
第十七条项目成本核算制的原则和基本要求
(一)项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、[[计划成本或目标成本代替实际成本;
(二)成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致;为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本;
(三)各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写;
(四)事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算;
(五)项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的`成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。
第十八条项目成本核算制核算的内容(待确认)
(一)设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等;
(二)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等;
(三)设备费
(四)材料费
(五)建安费
(六)机械使用费:包括自有机械使用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费;
(七)其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。
(八)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。
(九)分包工程的结算支出。
第十九条项目成本核算的基本程序
(一)根据当月统计验工报量,按照项目责任书规定计算项目当月的收入和成本,编制有关凭证;
(二)审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;
(三)计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;
(四)将各项成本费用按照各个成本核算对象进行分配和归集,计算各工程成本;
(五)对未完工程进行盘点,以确定本期已完工程的实际成本;
(六)结转已完工程实际成本;结转期间费用;
(七)结转损益,计算工程结算利润;
(八)编制工程成本表。
第二十条项目实际成本核算的基本方法
(一)事业部费用控制人员应按照权责发生制原则,依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等),按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本;
(二)根据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务审计部直接计入公司工程成本。
第二十一条项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算项目实施过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十二条项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,事业部费控人员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。
第二十三条项目应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,提供成本分析资料。
成本分析与考核
第二十四条成本分析应以'量价分离'为原则
成本分析采用计划成本与实际成本对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十五条项目成本分析应按月进行
(一)项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报事业部;
(二)事业部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告;
(三)事业部及项目部应根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。
第二十六条成本预警
事业部根据资金使用情况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。
发现项目资金使用或成本异常时,事业部应向项目部发出成本预警通知,并指导和监控项目部采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高,而又无正当理由者,实行挂牌警告,并限期整改;对于严重违反项目成本计划的,取消其所担任的项目经理资格。
在项目实施的全过程,须不断地进行成本预警与控制,直至工程完工。
第二十七条项目成本考核
项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:
(一)节点考核主要根据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核,并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据;
(二)项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:
1、项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总,填写项目责任书各项指标完成情况,报有关部门审核;
2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励兑现;
3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告,提交公司主管副总审定;
4、审核完毕后,计划经营部根据项目责任书,视不同情况予以奖惩。
附则
第二十八条本办法由计划经营部负责解释、修订。
成本管理制度7
为合理、有效地利用卫生资源,降低医疗服务成本,特制定本制度。
一、建立健全医院成本管理、核算组织体系
医院成立成本管理领导小组,成员由主管财务院领导、财务科、后勤部及有关职能科室负责人组成,主要负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导和落实。医院财务科配备专职的成本核算人员,一般由专业会计人员担任,负责具体的成本核算工作。各科室和后勤班组应配备兼职的成本核算员,负责基础资料的统计编报工作。
二、做好成本核算的基础工作
医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程,涉及到医院内的所有部门和人员。因此必须做好与成本核算有关的各项基础工作,建立健全与成本核算有关的各项原始记录,保证成本核算原始资料真实、完整。
1、建立健全医院固定资产、消耗药品、材料、低值易耗品等各项财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。
2、制定必要的消耗定额和人员定额,加强定员定额管理。
3、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证,并建立合理的凭证传递程序。
三、医院成本核算的原则
1、合法性原则。即计入成本的'费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。不符合规定的费用不能计入成本。
2、可靠性原则。即所提供的成本信息应与客观经济事项一致,不能人为提高或降低成本,且这些信息还要有可核实性。
3、配比性的原则。即要求严格遵守权责发生制原则。
4、按实际成本计价的原则。
5、一致性原则。即成本核算所采用的方法前后各期必须保持一致,使各期的成本资料有统一的口径,前后连贯,互相可比。
6、重要性原则。即对成本有重大影响的项目,应作重点核算,力求精确。
四、成本分析
成本分析是一项十分重要的工作。医院通过成本分析,可以提供相关成本资料,作为制订医疗收费标准及评估收费合理性的依据;可以作为医疗资源分配及投资效益分析等经营决策的依据;可以作为医院管理者评估营运绩效及控制成本的依据。
五、强化医院内部成本管理意识
医院实行成本核算的最终目的是为了充分利用医院卫生资源,更好地为人民群众的健康服务。医院内部应强化成本管理意识,做到人人关心成本核算,个个参与成本管理,从上到下形成一个良好的成本管理氛围。因为成本管理工作涉及到每个人,所以应强化以'人'为中心的管理思想。
成本管理制度8
（一）集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
◆立项资料是否齐全、规范；
◆市场定位是否明确、恰当；
◆投资成本估算是否经济、合理；
◆投资回报是否符合集团利润目标要求；
◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的`合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
（二）开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。
成本管理制度9
某工厂生产成本管理制度
第1章 总则
第1条 目的。为使工厂生产成本管理规范化、制度化、科学化,特制定生产成本管理制度。
第2条 范围。本制度适用于工厂生产成本的控制与管理相关事项。
第3条 责任。
1.工厂生产成本的分析、预算、核算等由财务部负责。
2.生产部负责控制生产的成本。
第2章 成本定额管理
第4条 制定成本定额。
1.生产管理部门应根据具体产品的工艺要求、本工厂的生产技术条 件及工厂历史平均水平编制原材料、辅助材料、燃料、动力、工时消耗等定额。
2.财务部根据产品定额消耗、原材料、半成品、劳务计划价格、工资、制造费用计划等制定单位产品各个环节的成本定额。
第5条 成本定额修改。
生产管理部门根据定额的执行情况、工艺技术条 件的改善定期对定额进行修订,并通知财务部门调整成本计划。
第6条 制订成本计划
1.生产部应将产品与生产车间有关的各个环节的定额通告各生产车间,各生产车间根据实际情况及定额标准编制车间成本控制方案。
2.生产部根据汇总的车间成本控制方案编制生产成本控制计划并报审。
第3章 生产成本控制
第7条 生产成本控制计划的逐层分解。各主要生产部门应将批准后的生产成本控制计划进行逐层分解,分解为各个生产成本控制指标,并落实到具体的人员。
第8条 生产成本的控制依据。生产记录能够完整、准确、及时地反映产品生产加工情况,是生产管理人员了解生产成本控制的主要信息来源,其内容包括以下几个方面。
1.生产任务通知单。
(1)生产部根据销售计划、销售部提交的客户订单,统一下达连续编号的生产任务通知单。
(2)车间根据生产任务通知单安排生产。
2.领料单。
(1)领料单是产品材料消耗的原始记录。车间根据生产任务通知单向仓储部领料,有消耗定额的按照定额发料,没有消耗定额的按合理需要发料,剩余物资要及时办理退库手续或结转下期继续使用。
(2)车间工段应授权指定人员领料,同时填写领料单(一式三份),领料单上应注明领料时间、材料名称、数量、单价、金额,并由保管员和领料人员签字。
3.中间产品转移单。
(1)中间产品转移单是产品在各道工序间流动的原始记录,是期末盘点及会计核算的依据。
(2)产品投产后必须填写中间产品转移单,并详细记录产品的规格、型号、数量、完工程度等基础资料。
(3)产品转移过程必须由转送人员和接收人员签字,同时应及时填写产品生产台账。
4.工时记录。工时记录是登记工人或生产班组在出勤内完成产品数量、质量和生产所耗工时的原始记录,是会计核算、成本计划制订的基础资料,生产现场的管理人员应积极收集工时记录的相关资料,为准确核算、控制工时提供依据。
5.入库单。产品完工经检验合格后,应及时根据其用途办理产品入库手续,其中产成品入产成品库、半成品入中间料库或下道工序领用,同时开具产品入库单,由缴送部门和接收部门签字。
6.盘点表。
(1)原材料盘点表:年末由仓储部统一组织对库存材料进行盘点,并编制年度材料盘点表,对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。车间接到受托加工材料,应单独堆放,并单独设账保管,月末对受托加工产品要单独编制盘点表。
(2)在产品盘点表。
①在产品盘点表是工厂在产品实地盘点的原始记录。每月末由质量管理部、生产安全部、财务部组成盘点小组对各车间在产品进行盘点,盘点应在不影响正常生产的情况下进行。
②对于可以在现场计量的产品,当场计量登记;对于需要折算的产品,由检验人员根据定额折算;对于生产线上不能取出观察的产品(如正在烧结的产品),可以根据物料转移卡登记盘点数量。
③盘点结束后由检验部门编制在产品盘点表,报送生产、财务、检验三部门。对于发现的盘盈、盘亏、积压物资要查明原因及时处理。
④对于生产线上结存的废品、不合格品应在盘点表上注明,受托加工在产品和材料一样应单独编制盘点表。
第9条 生产成本记录。生产管理部应每天收集生产记录并不定期地进行检查,确保生产记录的准确性。
第10条 生产成本分析与差异分析。生产管理部在每月末应根据生产记录计算分析月生产实际成本与成本定额的差异,具体处理方法如下所示。
1.月生产实际成本高于成本定额时,召开生产会议,分析查找原因,制定相应的对策。
2.月生产实际成本低于成本定额时,要分析查找原因,若无弄虚作假的情况并且产品符合要求,应召开会议,对相关人员给予奖励,并推广借阅成本的办法。
第11条 生产成本定额的改进
生产实际成本与定额成本的比较应是一个循环的过程,即生产部应每月进行分析、改进,确保生产实际成本始终不高于定额成本。
第4章 生产成本核算与分析
第12条 成本核算内容。
1.原材料的归集与分配。
2.辅助材料。
3.燃料及动力。
4.工资及福利费。
5.制造费用,包括以下内容。
(1)工资及福利费,指车间管理人员、辅助工人的工资和按规定计入成本的各种工资性津贴以及按规定提取的职工福利费。
(2)折旧费,指车间的各项固定资产,按规定计提的基本折旧费。
(3)修理费,指车间所用的固定资产,包括年度大修、年检大修理费用和发生的中小修理费。车间使用的低值易耗品的修理费也包括在本项目内。
(4)办公费,指车间为管理工作支付的印刷、办公用品等费用。
(5)水电费,指车间用水和照明用电的费用。
(6)机物料消耗,指车间为进行生产和维护生产设备、环境等所消耗的各种一般材料。
(7)低值易耗品摊销,指车间所使用的低值易耗品的摊销费。
(8)劳动保护费,指车间发放劳保用品或实施安全措施所发生的费用。
(9)其他,指不能列入以上各项目的各种车间经费。其中较大的费用支出,应在本项目下增列'其中×××'项目单独反映。
第13条 成本费用分配基础。
1.财务部根据材料库领料单分配各车间材料费用。
2.财务部根据实际
发放工资表分配各车间工资费用。
3.福利费按工资的14%提取。
4.财务部根据产量、计划成本分配各车间氮气、蒸汽费用。
5.财务部根据各车间相互提供劳务结算单下达机加、模具、化验、运输等费用。
6.财务部根据生产管理部提供的'水电费用分配表,分摊全工厂的水电费用。
7.财务部根据固定资产使用年限按分类直线折旧法,分配各车间折旧费用,残值率控制在3%。
第14条 生产成本核算。财务部应在月、季、年底根据生产成本的实际发生值进行核算,将核算的结果进行生产成本分析。
第15条 成本分析的依据。成本分析所依据的资料主要包括以下三类。
1.当月(季、年)度的成本报表资料。
2.上年度同期资料。
3.产品成本计划。
第16条 成本分析对象。
1.基本生产车间成本分析。每月(季、年)末主管会计根据车间成本资料,对当月(季、年)成本计划完成情况进行分析,主要内容包括消耗定额执行情况分析和费用完成情况分析。
(1)消耗定额执行情况:将当月(季、年)定额消耗与计划、上年实际平均,同行业先进水平进行比较,分析定额消耗的计划完成情况,对于完成情况比较好的指标应及时总结经验,对于完成情况不好的指标进行分析,查明原因。属于车间自身原因的,应找出对策进行改进;属于定额本身的原因,应及时通知生产部门修订定额消耗指标。
(2)费用完成情况:主要将各月费用发生额与计划和上年实际平均进行相对数、绝对数比较,找出波动较大的指标并查明其原因。
2.辅助部门成本分析
(1)各辅助生产部门应根据自身的特点,定期对成本进行分析。有消耗定额的,与定额进行对比;没有定额的,可根据历史加工同类产品的料、工、费的组成情况进行对比。
(2)对于经常发生项目应及时补充制订成本计划,对于当月发生的新项目,应及时、准确核定费用发生额。
第17条 成本分析报告。每月(季、年)末财务部根据分析资料编写成本分析报告,通报给与生产成本管理相关的各个部门,以便各部门全面了解工厂成本运行状况。
第18条 调整成本控制计划方案。生产部等相关部门根据财务部通告的成本分析报告对没有达标的项目进行调整,进而调整各自的成本控制计划与方案,保证各项成本控制指标的完成。
第5章 生产成本考核
第19条 生产成本考核的周期。工厂企业管理办公室将在每年的月末、季末、年末对主要生产部门及辅助生产部门的生产成本控制进行考核。
第20条 生产成本考核的内容。
1.成本目标、成本计划完成情况。
2.成本绩效定期考核和评价。
第21条 生产考核的依据。
1.成本计划。每年生产部、财务部根据工厂的经营目标,将利润指标分解到各个部门,制订各部门的成本费用计划。成本费用计划一般一年修订一次,如果出现材料价格、生产工艺发生重大变化的情况,应及时修改成本计划。
2.考核资料。考核资料主要包括由财务部提供的经财务部审核的会计核算资料、成本费用报表、客观调整因素等。工厂根据考核资料(制定当月的奖惩制度)对各车间、部门进行考核。
第22条 生产成本考核的方式。
1.工厂根据部门特点以及对工厂总体成本费用的影响程度,制定不同的成本考核方式。
2.对基本生产车间采用成本考核,对辅助生产部门采用内部利润考核,对工厂直属部门采用费用考核。
第23条 生产成本考核的结果应用。对生产成本的控制考核的结果将与各部门人员的绩效奖金直接挂钩,同时也是各部门相关人员晋升、评级的主要依据。
第6章 附则
第24条 本办法由企业管理办公室制定,解释权归企业管理办公室所有。
成本管理制度10
随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。
（一）立项环节的成本控制
1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：
1.成本费用估算和控制目标及措施；
2.投资及效益测算、利润体现安排；
3.税务环境及其影响；
4.资金计划；
5.《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
6.投资风险评估及相应的对策；
7.项目综合评价意见；
（二）规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：
1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；
2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。
5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。
6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。
（三）招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。
4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。
7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。
11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。
12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。
14、出包工程应严禁擅自转包。
（四）施工过程的成本控制
现场签证（洽商及设计变更）
1.现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2.现场签证审批权限
一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批
2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。
2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。
2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。
3.现场签证办理
3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。
3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。
3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。
3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。
4.现场签证的审批
4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。
4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。
中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。
4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。
4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。
4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。
5.附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；
2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；
3）预算部门整理复核工程价值量；
4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
（五）工程材料及设备管理
1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：
2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；
3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的.前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：
能够实行赊销或定金较低的供货商；
2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；
3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；
4）售后服务和信誉良好的供货商。
5）工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
6）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。
8）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
9）材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。
10）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
（六）竣工交付环节的成本控制
1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。
5、采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。
（七）工程结算管理
一、工程结算
1.定义
1.1工程结算是指合同价格的结算。
1.2合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少）。
1.3合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。
1.4合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：
a）由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；
b）由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。
1.5工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程（新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。）；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。
中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问1.6专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。
1.7项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。
2.工程结算的条件
2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。
2.2一切结算均需要符合合同规定的要求。
2.3变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。
2.4及时、完备的结算资料。
3.结算资料完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：
3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：
3.2承包人履约情况：
a）工程竣工验收资料；
b）发包人对承包人履约情况的说明，包括：
i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；
ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；
iii.承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外）；
iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。
3.3工程结算书：
（a）结算书编制说明，其内容应包括2.1-2.3条有关需要说明内容。
（b）合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表）。
（c）合同规定合同价款调整范围内（增加和/或减少）工程内容的结算。
4.工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。
4.1合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：
（a）对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成，包括产品设备的型号是否和合同相符；
（b）对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审查重点为工程量的计量；
（c）对于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。
中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问d）对于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。
4.2调整合同价款的结算：（由于发包人原因导致的合同价款调整。）
4.2.1工程变更部分工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内，但工程量清单或工程定额内没有的工程项目，双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目：
（1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式，
（2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算，
（3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审查重点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。
（a）对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。
（b）对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。
（c）对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。
4.2.2由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先协商解决，协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。
4.2.3合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，转账的款项（用以计算该材料、设备的价格）；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，未转账的款项（即甲供材料、设备）（用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚）；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。
5.甲供设备和材料的结算
5.1核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；
5.2供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；
5.3所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位（施工单位）的签收记录；
5.4必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀；
5.5供货单位必须提供产品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。
（八）其他环节的成本控制
1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报公司审查通过。
2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司批准后方可实施。
3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。
4、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。
成本管理制度11
第一章施工成本管理制度
工程项目施工成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，公司必须加强成本管理，节支增效，提高市场竞争力。加强项目工程施工成本管理的关键在于建立责、权、利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。
一、投标前的项目经济评价制度
1、建立工程项目投标前经济评价制度，科学、合理地预测各项经济指标，是公司从源头上把住成本关口的重要环节。
2、充分考虑中标后的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况，自身履约能力、地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方面风险情况。
3、在广泛、深入地进行市场调研研究的基础上，将投标成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。
4、综合分析得出实施该项目的预期利润率。
5、在深挖自身潜力的基础上决定是否投标、如何投标。
6、协助经营部在投标前确定是否投标。
二、目标成本责任制度
1、目标成本是公司对项目实施成本控制、考核尺度和努力达到成本指标的要求。
2、工程中标后，根据经营部提供的人、材、机分析，及时组织有关人员对项目的目标成本进行制定，也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合公司自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
3、公司和项目部签定目标成本责任制，把安全、质量、工期、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制，明确考核奖罚办法。
4、为实现目标成本，应积极推行责任成本管理，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
三、劳务施工和材料、设备采购实行招标制度
1、掌握各工种、材料、设备的市场价格。对于参建项目的劳务公司和其它材料、设备供应商实行招标制。通过实行招标制度，避免加大成本的现象发生。
2、根据专业和工程进度需要，在规定的目标成本定额范围内，招标选择合适的专业劳务公司。
3、一般零星材料采用班组包干的形式。
4、加强材料进出场管理，严禁偷盗、冒领等现象。
四、签证、计量、付款会签制度
1、项目工程签证、计量、付款流程采用会签制。
2、依据合同约定和现场实际情况办理签证。
3、做到验收看现场，计量看验收，多方共签认，签证、拨款集体定，留足质量保证金，出了问题追责任。
4、项目部应按月、按季向公司主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经济签证，必须公司批准后方可执行，以便公司能够随时掌握劳务合同，材料供应合同履行情况及施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。
五、项目竣工清算、决算制度
1、加强项目成本过程控制，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算。
2、做到完工一项抓紧清算一项，项目部出具工程量清单，工程部会同经营部审核并出具结算单，减少竣工决算的难度。
3、整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的'执行情况。
4、项目清算决算完成后，严格兑现项目目标成本管理责任书的内容，提高项目管理人员的积极性。
六、变更索赔奖励分成制度
1、加强项目成本控制，强化索赔意识。
2、从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。
3、加快建立和完善公司索赔制度，适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。对在索赔中为公司获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红，心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。
第二章施工成本管理措施
工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效的履行职责。同时要对各分公司、各项目部在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。
一、事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
二、事中跟踪控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制、机械使用台班的控制和现场管理费用控制等内容。
1.节约材料成本
（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料，三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。
（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工措施费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理部应组织项目管理人员，根据现场实际情况与作业队伍确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个作业队伍或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。
三、事后分析总结
事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
1.突出考核分析重点
根据公司制定的考核制度，对项目工程成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
2.及时进行竣工总成本结算
工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
3、施工成本管理要坚持以人为本
（1）教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。
（2）转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和危机感意识。
（3）规范施工成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。
（4）加强责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对公司总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。
（5）增强可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。
（6）必须改变成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
第三章施工成本控制的主要方法
一、建立健全各类施工成本控制台账
在项目工程施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，达到控制成本提高效益的目的，公司主管部门监督落实项目经理部建立健全以下各类施工成本控制台账：
1、工程变更台账（技术负责人）；
2、技术节约措施台账（技术负责人）；
3、工程进度台账，工程款支付台账（项目经理）；
4、人工工日台账（项目经理）；
5、机械使用台班台账（项目经理）；
6、项目管理费用台账（项目经理）；
7、项目材料收、发、存多栏式（分单位工程）实物和费用台账（材料员）；
8、项目材料“三算”对比台账（设计预算、施工预算、实际消耗）（项目经理）；
9、工程质量返修消耗和费用台账（技术负责人）；
10、项目工具费用台账（材料员）；
11、临设消耗、回收费用台账（项目经理）；
12、项目奖罚金额统计台账（项目经理）。
二、安装材料用量的控制
安装材料损耗量：控制在三方（经营部、项目部、施工班组）核定量的2%以内。大型主材无损耗，超过损耗量施工班组承担成本费用。
成本管理制度12
成本控制是一门花钱的艺术，而不仅是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，我们一直在不断探索。我们门店这次在公司组织的成本控制检查当中,获得了最好的评价,下面我就门店成本控制方面的一些管理经验、方法、措施进行简单的阐述,与大家一起来共同探讨、共同进步。
一、用目标评估的方法控制经营成本
目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在门店经营中会关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品进货、推销、运营等过程中，当目标产品、推销方案、产品运营会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入大量的成本去推销、运营的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的目标完成压力，迫使我们去想方设法去寻求和使用有助于达到目标成本的方法。比如，当我们面临着需要增加大幅度的广告投入的时候，我们首先想到的是用目标来衡量这个投入的价值，而后再做出相应的决定。
二、剔除不能带来利润却增加产品成本的环节
我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然我们可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。所以，我们在推广产品的`时候，遵循的是积极推广群众满意度高的产品，必须剔除不能为市场带来顾客的产品的成本，而同时增加那些能给我们的业绩带来大量客户的产品的成本。
如在我们门店的经营中，有两点一直要坚持的，第一点坚持仓库直接送货，而不通过商场试机，这样就有效剔除了不必要的成本增加。第二点坚持一定品类的自营比例，适当扩大效益。虽然这两点对于消费者及供货商短时间内会造成一定的误会，但只要做好善后工作，认真地为消费者及供货商着想，这些误会还是可以消除，而由此节约成本及增加利润较为可观。
三、增加辅助系统的功能以降低经营管理成本
增加采购人员、工艺人员、生产人员的参与、沟通、学习，这样可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。我们的所有员工必须在目标成本的导向下，开发出、营销出价格性能比最优的产品，而并非是叫好不叫座的产品。
在门店我们建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制和分析，一旦某项产品的成本大大的超过预期，我们就将特定的对产品成本进行及时的控制。这一方面有效地避免了损失浪费发生；另一方面也避免了以降低服务质量为前提的减少服务成本。
四、总结成本控制结果，强化成本预算约束
门店在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，做出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业产品的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动的成本控制也需要一个合理的计划与链接。我们成本的控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
总结控制成本中的有用作法，从各种成本超支的原因中提出降低成本的因素，这些因素首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的因素，包括因素提出的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。并发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对严重没有控制好成本的项目，要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析及成本比较，从中选出最优解决方案。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的成本控制目标。
经过以上措施的控制和管理，使得我们门店的经营成本控制在一定的范围内，这些经验、方法希望与各位一起共同商讨，以其达到更大的效果。
成本管理制度13
成本控制:公司实行的是项目承包责任制,工程成本包括从合同签订至合同完成所发生的、与执行合同有关的直接成本费用的间接成本费用。项目发生的成本、费用全部在“工程施工”科目核算,不通“管理费用、财务费用”科目。
“工程施工”科目设立以下明细科目:人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、综合费,同时也可单独设立分包工程费用明细科目。根据具体情况可设三、四级明细科目。
项目部要实行计划管理,项目开始时必须有预算和人工、材料、机械定额,对无工程预算资料的会计人员可以拒绝付款。
1、人工费:核算耗用在工程上的直接人工费,不包括管理人员与后勤人员费用。
可按班组或施工项目进行三级明细核算。人工费要实行总量控制。根据预算书中的人工费,测算出人工费占工程造价的比例,平时发放人工费时,要与实际完成的产值进行比较。建立项目部班组工人工资档案,档案上附工人身份证复印件和照片、该名工人每月出勤数、应领工资数额、实际领取数额等资料。每月由预算人员及时与班组进行结算,会计人员根据各班级结算单、出勤表计算应发工资进入成本,同时记入“应付工资“账户。根据项目资金情况和分包合同、结合考勤编制实际发放的工资单,欠发工资反映在应付工资账户上。有条件的要以通过银行卡发放。工资要确保由项目部(公司授权)发放到个人,工资必须由本人签收,代领工资的必须由工资所有人书面委托,注明代领人姓名、身份证号等。管理人员工资要严格考勤制度,按考勤发放工资。
2、材料费:核算耗用在工程上的各种材料费用、各种周围材料摊销和租赁费用。可按主要材料品种进行三级明细核算。
建立材料采购计划制度。月底前由工程预算人员编制材料采购计划,项目部采购材料,应根据采购计划,按工程进度和工作预算量计划进料。进料前必须报预算员审批,与材料供应商签订材料采购合同。在保证施工用料的同时,加强对市场购买材料的管理,主要材料同质前提下要货比三家,努力降低采购成本。会计人员根据材料采购计划,会同项目负责人安排资金。对无材料采购计划的会计人员不支付款项(特殊情况须经项目负责人审批)。会计人员平时要注意了解大宗材料的市场行情,对购进材料价格异常的情况要及时向项目负责人和公司汇报。建立材料验收入库制度。
材料保管人员对入库材料的品种、规格、型号、质量、数量、包装及材料质量保证书等认真验收核对,按照有关标准严格验收,做到准确无误,入库材料验收应及时准确。发现问题及时作出验收记录,向主管采购人员反映。材料验收合格后,要根据施工情况堆放就位,及时办理入库验收,核对发票、运单、明细表、装箱单及产品合格证,核对无误后填制入库单,并及时登账。材料入库单一式三联,存根、供应商、财务各一联,注明日期、供应商名称、运输单位、材料名称、规格、单位、单价、数量、金额等。支付材料款项时必须附有材料采购合同、供应商送货单和材料入库单,同时必须经材料采购员、保管员、财务审核、项目经理审批权签字同意后方能报账,否则不予付款。同时,工地门卫应建立材料、物资进出登记簿,对进出工地的材料应登记时间、车号、材料名称、数量等,会计人员不定期地根据材料入库单情况进行抽查。建立材料出库制度。材料发放要严格领料出库手续,由施工管理人员根据施工情况签发领料单,施工班组签收。
领料单应注明领用日期、材料名称、规格、数量、栋号、施工项目等。月终由材料保管人员汇总,编制材料收发月报表和收料单明细汇总表(分别报项目部负责人和会计人员,由会计人员据此进行材料成本核算。不需用材料和残废料的变卖,应由会计人员监督办理并入账核算。项目部应建立经济责任制,执行材料节超奖惩制度。租赁的各种周转使用材料,应由预算及施工人员核定周转材料使用量,实行总量控制。仓库应单独建立租赁材料台账,详细登记租赁时间、材料品种、数量、信用班级及收回时间、数量等。
月终由材料保管人员汇总,编制租赁材料情况月报表(见附表),分别报项目负责人和会计人员,由会计人员据此进行材料成本核算。租赁材料领用后由施工班组负责保管,发生的租赁材料短缺应明确负责人,将有关资料及时交会计人员,经项目负责人批准进行相应经济处理。会计人员在支付租赁费时,应根据租赁材料入库时的验收资料及退回资料仔细核对,核对无误后方可支付。月终,会计人员应会同材料保管人员对工程库存的的所有材料进行盘点,做到账实相符。对账实不符的应及时查明原因,报项目负责人处理。
3、机械使用费:核算耗用在工程上的自有施工机械使用费,租用施工机械租赁费以及施工机械安装、拆卸和进出场费用。可按主要机械进行三级明细核算。租入的施工机械费用结算,可根据租赁合同规定的租赁形式分别进行。按台班支付使用费的,应有专人负责考勤;对完成工程量形式结算的,每月由预算人员计算实际完成工程量。
4、其他直接费:核算工程发生的设计费、技术援助费、现场材料二次搬运费、生产工具和用具使用费、检验实验费、定位复测费、工程点交费、场地清理费等。
5、间接费用:核算临时设施摊销、管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、水电费、办公费、差旅费、招待费、印花税、个人所得税、财产保险费、通讯费、工程保修费、排污费、安全文明防护措施费、公司管理费等。公司要严格控制非生产性费用支出,严格审批程序。公司各种应交款项平时必须按照工程款收入的10%上交,项目负责人与会计人员作为责任人必须保证10%的上交,10%作为公司应收取的管理费及税金,任何项目不得截留。收入工程款而未上交应交款项,次月起按未上交部分计算利息,月利率12‰。
公司各种应交款项年中预结一次,年末结算。结算后的差额部分在三个月内上交,逾期未上交转作借款,按季计息,第一季度按6‰利率计息,第二季度开始按12‰计息。平时上交时,记入“其他应付款――公司――结算管理费”借方,根据公司转下的管理费结算收据,借记“工程施工――间接费――公司管理费”、贷记“其他应付款――公司――结算管理费”。项目交纳的.税费,凭税费交纳单据复印件由公司退还给项目。安全文明措施费必须照建设部《建筑工程安全防护、文明施工措施费用及使用规定》的要求,建立项目部安全防护文明施工措施费用清单计划和支出计划。项目部对列入工程概算的安全作业环境及安全施工措施的落实、安全生产条件的改善,确保专款专用,不得挪作他用。所发生的费用在“工程施工――间接费――安全措施费”科目单独核算。
6、综合费:核算公司内部借款产生的资金利息。
公司借款利息实行预交制度,每个季度结算一次,每个季度末为计息日。平时上交时,记入“其他应付款――公司――借款利息”借方,季末根据公司转下的利息结算收据,借记“工程施工――综合费”、贷记“其他应付款――公司――借款利息”。项目应建立固定资产、周转材料明细账,购入的大型设备、周转使用材料要详细登记购入时间、设备型号、数量,并按会计制度规定
的折旧率计提折旧和摊销。在项目未与公司办理竣工财务决算前,所有资产、材料产权属公司所有,未经公司批准项目不得擅自处置,否则以侵占公司资产论处。项目应做好税款交纳工作。根据税务机关要求,及时、足额上缴税款,对已收取工程款、税务部门暂时不收取的税款,应将税款预留,保证税款的资金使用。对甲方要求由税务机关代扣交税款的,必须取得税务部门开给甲方的代扣代交证明。及时向甲方索取代交税款的税票,并给甲方办理相应财务手续。建立成本分析制度,定期进行成本分析。
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第一章 总则
第一条 为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。
第二条 本制度所称“成本”是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。
本制度所称“费用”是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。
公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。
第三条 本制度适用于公司各相关单位。
第二章 成本费用控制的目标和原则
第四条 根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标：
（一） 保证成本费用业务会计核算资料准确可靠；
（二） 保证成本费用业务合规合法；
（三） 保证生产费用计价、产品成本计算准确；
（四） 保证在产品安全、完整。
第五条 成本费用控制应遵循的原则
（一） 全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。
1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。
2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。
3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。
（二） 经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少
控制而丧失的收益。
（三） 责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。
（四） 目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。
（五） 例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。
第三章 分工与授权
第六条 公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括：
（一） 成本费用定额、预算的编制与审批；
（二） 成本费用支出与审批；
（三） 成本费用支出与相关会计记录。
第七条 公司相关业务部门设置如下岗位：
（一） 价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。
（二） 成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。
（三） 责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出进行审批，不得超越审批权限；负责组织责任中心成本费用控制工作，有效降低成本费用。
（四） 会计核算人员，负责各责任中心成本费用核算和预算控制。
（五） 财务管理人员，负责组织编制和审核各责任中心成本费用年度预算；负责办理责任中心成本费用预算调整和追加手续；负责提供责任中心实际成本费用绩效指标和预算控制分析。
第八条 公司应当指定合格人员办理成本费用核算业务。办理成本费用核算业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法、客观公正。公司要定期通过培训提高员工的业务素质和职业道德水准。
第四章 实施与执行
第九条 公司各事业部应根据有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力资源状况，以及产品销售情况等，对事业部的成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。
第十条 公司各事业部对成本费用预测方案进行决策，针对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。
第十一条 公司各事业部应当根据成本费用决策形成的目标建立成本费用预算制度。根据公司预算编制原则和相关管理规定及历史成本费用数据编制成本费用预算、定额和支出标准，将成本费用的指标合理分解落实至各班各组或个人，保证成本费用预算得到有效实施。
第十二条 公司各事业部成本费用预算编制程序、审批权限等按照《预算管理制度》的有关规定执行。公司各事业部应严格执行制造费用支出标准，采用弹性预算等方法加强对制造费用的控制。
第十三条 公司各事业部应结合实际情况制定事业部成本费用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。
第十四条 公司成本费用的列支必须取得合法、完整的原始凭据，避免发生“白条”入账的现象。财务部在办理成本费用支出业务时，应当根据经批准的成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。
对不符合要求的发票或凭据，财务部不得受理。对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，发现问题应及时向有关领导汇报。
第十五条 公司会计机构负责人负责组织成本费用核算工作，定期总结成本费用开支情况，及时向公司提供成本费用分析报告。
第十六条 公司财务部组织进行成本费用的目标分解，并记录差异，及时反馈有关信息。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。
第十七条 公司财务部要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规
定，正确核算公司成本费用，登记有关成本费用的会计账簿，编制有关成本费用的会计报表。
第十八条 公司成本费用核算应遵循权责发生制原则，不应以估计成本、计划成本、定额成本代替实际成本。公司按标准成本进行核算的，应按月调整为实际成本。不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。具体成本费用的归集、分配应当遵循下列要求：
（一） 成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则的规定；
（二） 成本费用核算应当与客观经济事项一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本；
（三） 成本费用核算应当为公司未来决策提供有用信息；
（四） 成本费用应当分期核算；
（五） 成本费用与相应的收入应当配比；
（六） 成本费用的`核算方法应当前后一致；
（七） 成本费用的归集、分配、核算应当考虑重要性原则。
第十九条 公司财务部对公司的成本费用开支情况定期进行分析，对出现的差异或异常情况要尽快查明原因、明确责任，及时向有关领导报告，以便采取有效措施制止和纠正。
第二十条 公司应当建立成本费用考核制度，对相应的成本中心进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各成本中心合理控制生产成本及各种耗费。
第五章 监督与检查
第二十一条 由审计部门行使对成本费用内部控制的监督检查权。
第二十二条 成本费用开支监督检测的主要内容包括如下：
（一） 成本费用业务相关岗位及人员的设置情况；
（二） 成本费用授权批准制度的执行情况；
（三） 成本费用管理制度的执行情况；
（四） 成本费用核算制度的执行情况；
（五） 标准成本定额管理制度的执行情况；
（六） 价格管理制度的执行情况；
（七） 预算管理制度的执行情况。
第二十三条 完善检查监督过程中发现的成本费用内部控制的薄弱环节，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施加以纠正。
第六章 附则
第二十四条 本制度未尽事宜或与国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定相抵触的，按国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定执行。
第二十五条 本制度由公司董事会负责解释。
第二十六条 本制度自颁布之日起施行。
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1、建筑工程成本管理的含义
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划，调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理，工程质量控制，工程招标与投标管理，工程进度管理等方面。而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环，因为成本管理直接关系到工程预算，从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调，从而达到工程计算中所计算的成本目标，并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案，提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到，从而有效的实现项目的盈利。
2、项目成本控制措施
2.1组织措施
项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况，并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下，采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理，增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的收支情况，合理地调用资金。
2.2技术措施
2.2.1制定先进、合理、经济的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。
2.2.2在施工过程中，应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施，以降低成本。
2.2.3严把质量关，杜绝返工现象;缩短验收时间，节省开支。
2.3经济措施
2.3.1人工费的控制，主要是改善劳动组织，减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员的比例。
2.3.2材料费的控制，主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用;合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。
2.3.3机械费的控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养和修理工作，提高机械的完好率、利用率和使用效率，加快施工进度，降低机械使用费。
2.3.4间接费及其他直接费的控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度和管理层次，以节约施工管理费。
3、施工阶段工程造价的控制
工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段，也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大，因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。
3.1工程变更和现场签证的控制
在工程建设过程中，工程变更和现场签证是不可避免的。为了防止施工图设计产生漏洞，除在审核时把关外，还应解决甲乙方的图纸会审、设计院的技术咨询等存在的问题，尽量将问题消灭在开工之前。设计变更应尽量提前，变更发生得越早，则损失越小。因此，要严格控制设计变更，尽可能将设计变更控制在设计阶段初期，特别是对影响工程造价较大的设计变更，要先算账、后变更。
3.2严格审核工程施工图预算
根据施工图的进度计划和现场施工的实际进度，及时核定施工图预算。对预算超出概算的部分，要详细分析、找出原因，并及时通知项目负责人调整或修正控制目标，对工程造价实施动态控制。
3.3选择分包单位，防止少数垄断性行业任意抬价
在工程建设过程中，有些特殊专业工种不得不委托专业施工单位承担，如变配电系统安装工程、通讯工程、绿化工程等，这些行业带有一定的垄断性质。例如，建设项目中的变配电系统必须由供电部门所属的施工部门负责从设备采购至安装工程的'总承包，且价格是一口价。在这些项目中，应先尊重供电部门的“规定”，由他们承包变配电系统;另一方面，要求允许另一家供货商参与竞争，以取得较好的效果。
3.4深入现场，收集和掌握施工有关资料
在工程施工过程中，审价人员和费用控制人员应经常深入施工现场，对照图纸察看施工情况，与监理、总承包方及施工人员进行座谈，了解、收集工程的有关资料，及时掌握施工现场的实际情况;协助业主及时审核因设计变更、现场签证等发生的费用，调整相应的控制目标，为工程的竣工结算提供参考。
3.5加强材料、设备的采购、供应及其管理
材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算，材料费用一般在建筑工程造价中占60%-70%。选用的材料是否合理，对降低造价具有十分重要的作用。为此，在满足材料合格的前提下，应掌握建材市场价格的变化规律，制定材料价格的管理措施，建立一个能及时反馈、灵活可靠的信息网络。对资金占用额大、采购较困难的大宗材料应重点管理。
3.6加强施工进度网络计划管理
在施工过程中，应尽量避免窝工、浪费工时的现象，对各个工种要做到及时调配，并加强对施工机械进场、退场的灵活调度，以避免台班费的浪费。
3.7从技术措施上进行项目投资的控制
技术措施是实施项目投资的必要保证。据统计，材料费一般占直接工程费的70%左右。因此，采用新工艺、新材料、新方法，是提高劳动生产率和缩短工期的有力保证。
综上所述，在建筑工程施工中，对成本进行有效管理和控制是至关重要的，是一个项目是否取得最大利润的基础，也关乎着一个企业能否立足的能力。因此，无论建筑工程项目的大小，都要高度重视成本管理控制工作，紧跟预算成本走，对各项成本费用进行合理开支，确保每笔成本费用都有处可循，从而更好的增强企业的竞争力。
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