研发中心管理制度

研发中心管理制度

　　在日新月异的现代社会中，制度起到的作用越来越大，制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。拟定制度的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编帮大家整理的研发中心管理制度，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

研发中心管理制度1

　　一、目的和作用

　　新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

　　二、管理职责

　　1、统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

　　2、技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

　　3、物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持配合。

　　三、新产品开发的前期调研分析工作

　　新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

　　1、调查研究

　　（1）调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。

　　（2）以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

　　（3）广泛收集国内外有关情报和专利，进行可行性分析研究。

　　2、可行性分析

　　（1）论证该产品的技术发展方向和动向。

　　（2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

　　（3）论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

　　（4）初步论证技术经济效益。

　　（5）写出该产品批量投产的可行性分析报告。

　　四、产品设计管理

　　产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循"三段设计"程序。

　　1、技术任务书

　　技术任务书市产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

　　（1）设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：

　　A、国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国内"空白"。

　　B、市场经济情报：

　　在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

　　（2）产品用途及使用范围。

　　（3）对计划任务书提出有关方面的改进意见。

　　（4）基本参数和主要性能指标。

　　（5）总体布局及主要构件结构叙述。

　　（6）产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

　　（7）国内外同类产品的水平分析比较。

　　（8）标准化要求：

　　A、应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。

　　B、新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。

　　C、对材料和元器件的标准化要求：列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。

　　D、与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。

　　（9）关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。

　　（10）对新产品设计方案进行比较，运用价值工程，着重研究确定产品的合理性能（包括消除剩余功能），并通过不同结构原理和系统的比较分析，从中选出最佳方案。

　　（11）根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况（A评价），共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要。

　　（12）叙述产品既满足用户需要，又适应本企业发展要求的情况。

　　（13）新产品设计实施、试调周期和经费估算。

　　2、技术设计

　　技术设计的目的，是在已批准的.技术任务书的基础上，完成产品的主要计算和主要零件设计。

　　（1）完成设计过程中必需的实验研究（原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。

　　（2）做出产品设计核算书（如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、能量转换、能源效率等方面的核算）。

　　（3）画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。

　　（4）运用价值工程原理，编制技术、经济分析报告。

　　（5）绘制系统工作原理图，并作简要说明。

　　（6）出特殊原件、外购件，材料清单。

　　（7）对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正。

　　（8）对产品进行可靠性、可维修性分析。

　　3、工作图设计

　　工作图设计的目的，是在设计基础上完成试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。

　　五、新产品试制的管理

　　新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

　　1、样品试制

　　是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

　　2、小批试制

　　在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行。

　　3、编制技术文件

　　在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并编制下列文件：（1）进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

　　（2）进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

　　（3）产品工作图的工艺性审查。（4）编制试制用工艺卡片。（5）设计产品试验的工装。

　　（6）计算试制用材料消耗和加工工时。（7）编写试制记录。

　　（8）编写试制总结。着重总结图样和设计文件验证情况，以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。

　　（9）编写定型实验报告。定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件，内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。

　　（10）编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。

　　（11）编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。

　　六、新产品鉴定的管理

　　在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。

　　1、鉴定工作需准备的文件

　　（1）鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。

　　（2）正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。（3）随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。

　　2、组织技术鉴定

　　履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：

　　（1）样品鉴定结论的内容：

　　审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。

　　明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）

　　（2）小批试制鉴定结论的内容：

　　审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

　　明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。

　　（3）各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。

　　七、新产品移交投产的管理

　　1、新产品移交投产应具备的文件

　　（1）新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。

　　（2）产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

　　（3）每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。

　　（4）新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。

　　（5）批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。

　　（6）移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。

　　2、技术资料验收

　　（1）图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。

　　（2）成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。

　　（3）产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。

　　（4）验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。

　　（5）技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。

研发中心管理制度2

　　第一章总 则

　　第一条 为了确保沈阳奥冠朗灯光艺术工程有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。

　　第二条 本制度适用于公司立项的技术研发项目。

　　第二章 一般原则

　　第三条 研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需要而自行确定的研发任务。

　　第四条 公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。

　　第五条 公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。

　　第六条 公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。

　　第七条 公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者队伍，重视发现和培养战略研发管理人才和国际研发人才。

　　在技术研发方面，培养一批基础技术尖子和学术带头人；在产品研发方面，培养一批跨领域的集大成者。

　　公司以长远目标来建设研发队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

　　第八条 研发阶段

　　产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、测试和评估和产业化阶段。

　　根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。

　　第九条 相关职责

　　(一) 经理办公会负责研发立项的决策和审批；

　　(二) 公司技术委员会负责新研发立项的技术审查；

　　(三) 研究开发中心、生产技术部等部门负责实际的研发工作；

　　(四) 营销部负责新产品市场需求的调研、试销和市场反应信息收集；

　　(五) 研究开发中心协助技术委员会进行项目建议书收集以及研发过程中的日常事务性工作。

　　(六) 人力资源部负责立项登记以及知识产权的登记、申报和管理。

　　第三章 研发组织管理

　　第十条 研发组织

　　公司的研发组织包括公司技术委员会、研究开发中心、评估小组、研发小组，经理办公会是产品研发和技术研究的最高决策机构。

　　第十一条 经理办公会

　　(一) 经理办公会是公司负责新技术和新产品研发决策的最高领导小组，具有资源分配权，以推进新产品的研发。

　　(二) 公司新产品决策过程通过阶段评审过程体现，这种阶段评审需要在研发过程中一些具体定义点上做出决策，一个产品研发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。经理办公会委托技术委员会对立项、计划和规范、测试和评估、产业化等阶段进行评审，在此基础上结合公司资源进行是否立项和产业化等决策。

　　第十二条 公司技术委员会

　　公司技术委员会的主要职责是：

　　(一) 负责公司的技术发展战略和研发战略，保证研发符合公司战略发展方向；

　　(二) 组织公司内部的技术交流和研讨活动；

　　(三) 负责对研发立项的技术评审工作。评审可以采取评审会议或会签的形式；

　　(四) 对研发活动进行阶段评审、中评估和最终评估；

　　(五) 对公司技术岗位的答辩和评审。

　　第十三条 研究开发中心

　　研究开发中心作为研发的归口管理部门和主要执行部门，有以下职责：

　　(一) 研发管理制度的制订和修改；

　　(二) 协助公司技术委员会进行立项准备和项目审查；

　　(三) 管理技术资源，协调项目执行中的工作，定期/不定期召开的项目协调会，协调解决项目运行过程中出现的问题；

　　(四) 公司研发环境的建设。

　　第十四条 研发小组

　　(一) 研发小组由组长、研发人员和辅助人员构成，主要的人员来源是公司研究室、生产技术部等；

　　(二) 研发小组实行组长负责制，组长由承担部门的主任提名，公司技术委员会或主管研发（副）总经理审批；

　　(三) 研发小组的职责是按项目任务书进行产品研发；

　　第十五条 评估小组

　　(一) 评估小组由与该项研发成果相关的市场营销、生产制造和研发人员组成。

　　(二) 在项目研发过程中，评估小组的职责是负责研发阶段结果的评估，并从市场营销、生产制造角度监督研发与后续环节的衔接。

　　第十六条 正式沟通

　　(一) 研发小组组长负责召开项目小组例会或临时紧急会议，对项目任务及运行中产生的问题及时给与监督、协调、沟通，保证项目按计划顺利进行；

　　(二) 研究开发中心内部定期召开协调会，讨论项目实施过程中遇到的问题、计划执行情况和下一步工作安排。形成的会议决议，应有文字记录，并整理存档，便于下次例会检查执行结果；

　　(三) 研发小组组长每月提交项目进展情况书面报告（重大事项应立即提出），由研究开发中心汇总后向经理办公会汇报。

　　第四章 研发过程管理

　　第一节 立项阶段

　　第十七条 项目建议书

　　(一) 建议人：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目建议书；

　　(二) 内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预测等；

　　(三) 负责部门：由研究开发中心收集项目建议书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。

　　第十八条 筛选

　　公司技术委员会就以下7个方面进行分析，对项目建议书进行评审和筛选：

　　(一) 公司发展战略符合度

　　(二) 研发可行性

　　(三) 市场需求

　　(四) 市场营销策略

　　(五) 生产条件

　　(六) 公司人财物现有资源能否满足项目需求

　　(七) 可能获得的知识产权和竞争优势

　　第十九条 立项

　　通过筛选的.项目建议书交由经理办公会确定立项，研究开发中心进行立项

　　登记，并在人力资源部备案。经理办公会委派研发组长（以技术为主）和评估组长，并授权其进行可行性研究。未通过立项的项目建议书由人力资源部备案。

　　第二节 计划和规范阶段

　　第二十条 可行性研究

　　研发组长和评估组长在项目建议书的基础上，重点研究和补充以下内容，形成可行性研究报告：

　　(一) 产品规范和竞争优势

　　(二) 实施的技术方案

　　(三) 实施时间表

　　(四) 主要的关键技术、解决方案和可能获得的知识产权

　　(五) 市场开拓的实施方案

　　(六) 效益分析

　　(七) 投资回收期

　　(八) 风险分析

　　第二十一条 可研报告评审

　　(一) 由公司技术委员会组织相关部门进行技术评审；

　　(二) 通过技术评审后由经理办公会审批；

　　(三) 审批通过后，正式确定研发小组和评估小组，配置所需资源。

第二十二条 编制项目任务书

　　(一) 负责人：研发小组、评估小组；

　　(二) 内容：项目内容描述，成果和知识产权，研发周期，资金要求，阶段性目标及时间等；

　　(三) 研发小组需编写的附属文件：产品功能规格和主要技术指标、实施时间表、人员组织、任务分块分段细化和协调、费用预算等。并提供出拟申报专利的查新报告；

　　(四) 评估小组需编写的附属文件：测试、工试和试销计划、市场营销计划、费用预算等；

　　(五) 项目任务书由经理办公会审批通过后作为产品研发阶段考核和评估依据。

　　第二十三条 项目评审

　　(一) 由经理办公会进行评审是否批准；

　　(二) 项目立项评审通过后，经主管研发（副）总经理审核签字，项目任务书转到人力资源部登记。

　　第三节 研发阶段

　　第二十四条 专利申请

　　项目任务书批准实施后，研发小组需尽快提供专利申报的技术文件，交人力资源部进行专利申请工作。

　　第二十五条 技术研发

　　研发小组实施产品研发涉及的技术研发，达到技术可行点。研发结果由评估小组审查，并决定是否转入产品研发。

　　第二十六条 产品研发

　　产品研发由初步设计、详细设计、实施3个子步骤构成：

　　(一) 研发小组根据项目任务书进行初步设计、详细设计；

　　(二) 研发小组的初步设计和详细设计完成后由评估小组审查；

　　(三) 审查通过后，研发小组即根据设计进行实施；

　　(四) 评估小组负责外观和包装设计、结构设计、测试设计和营销计划编写。 第二十七条 评估小组工作

　　整个研发过程中，评估小组与研发小组保持密切的联系：

　　(一) 在项目任务书中规定的阶段性目标检查点上定期（或其他时点上不定期）审查研发小组的工作，并给出反馈意见；

　　(二) 研发小组如有对市场、制造等方面了解资料、试验等的需求，评估小组应充分支持。

　　第四节 测试和评估阶段

　　第二十八条 测试

　　(一) 由评估小组负责组织；

　　(二) 根据测试计划进行测试，包括功能、性能等测试。

　　第二十九条 认证

　　根据产品的行业或国家标准的要求，进行新产品的认证。

　　第三十条 工试

　　(一) 由评估小组负责组织；

　　(二) 在选定的工试现场进行工试，主要验证产品的可靠性并进行实际环境下功能和性能测试。

　　第三十一条 研发中评

　　(一) 由评估小组根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告；

　　(二) 公司技术委员会进行中评报告评审，根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段；

研发中心管理制度3

　　（1）认真贯彻国家和上级部门有关环境职业健康安全方面的方针、政策、法律、法规及相关规章制度。

　　（2）负责组织制定原材物料和产品质量标准、技术措施计划及工艺操作规程等，在制定以上工艺文件时，必须考虑环境职业健康安全要求。

　　（3）负责组织对本单位的危险源、环境因素进行辨识、评价、更新和学习，并制定措施或管理方案加以控制。

　　（4）负责对本部门员工进行环境职业健康安全知识的教育和培训，不断提高本部门员工的环保和安全意识。

　　（5）是公司产品质量的归口管理部门，负责从原材物料使用、生产过程质量监控到最终产品的质量管理，确保公司生产产品符合环境职业健康安全的.相关要求。

　　（6）持续推进清洁生产工作，不断应用新技术改进生产工艺，在推行新工艺技术、改进工艺操作、试制新产品时，应落实环境职业健康安全“三同时”原则。

　　（7）负责在开发、研究新产品时，采取和落实相应的环境职业健康安全措施。

　　（8）在进行中、小试验时，必须严格遵守有关操作规程，穿戴相应的劳保用品。

　　（9）认真履行环境职业健康安全管理体系文件内规定的本部门的各项具体工作。

研发中心管理制度4

　　为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。

　　第一章、总则

　　为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。

　　1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。

　　2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。

　　3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。

　　第二章、阶段成果

　　根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。

　　1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。

　　2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。

　　3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。

　　4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。

　　5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释

　　6、产品测试：测试报告

　　7、产品发布：产品说明书、使用手册

　　8、产品维护：问题反馈记录

　　9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。

　　软件过程成果表：

　　第三章、岗位设置

　　根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的.调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。

　　第四章、项目立项

　　1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。

　　2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。

　　3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。

　　第五章、项目计划与监控

　　1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。

　　2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。

　　3、项目计划需要变更时，需要明确变更内容并及时汇报。项目经理需要说明客户变更原因并将变更说明提交公司领导审核，以便根据变更内容及时调整计划。

　　第六章、需求分析

　　1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。

　　2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。

　　3、根据现有条件进行估计，制定项目进度，制定详细的软件开发计划。

　　第七章、总体设计

　　1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规范，编码规范。可按软件需求划分成子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。

　　3、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述、数据接口描述，并完成系统概要设计说明书。

研发中心管理制度5

　　1目的

　　为提高研发项目管理水平，促进研发项目管理的科学化、规范化，在技术研发系统建立公平、公开、公正的分配机制，充分调动技术人员的积极性和创造性，增强项目经理的管理能力，培养一批技术管理人才，特制定本规定。

　　2适用范围

　　本办法适用于家用空调国际事业部所有正式立项的新产品开发项目和研究项目，主要包括企划新产品项目、技术研究类等。本办法适用于参与研发项目的所有部门和人员。

　　3管理制度

　　研发项目管理实行项目经理责任制。

　　4定义

　　4.1项目经理责任制

　　以项目经理为责任主体的研发项目管理目标责任制度。

　　4.2项目实施期

　　是指从项目立项至稳定批量生产(10000台)的全过程。

　　4.3项目经理

　　负责实现项目目标的责任人。

　　4.4项目组成员

　　是指工作于项目的相关人员，包括项目直接组成员和项目外围组成员。

　　4.4项目直接组成员

　　是指技术研发系统、产品技术模块、品质管理部直接负责新产品开发项目的人员，包括项目经理、性能开发、结构设计、电控开发、电器、平面设计、中试工艺、工程部项目负责人、测试验证项目负责人、认证工程师。

　　4.5项目外围组成员

　　是指技术研发系统外部相关职能部门工作于该项目的人员，包括生产、现场工艺、供应链管理、品质管理(除测试验证外)等部门中相应的项目接口负责人。

　　4.6公共平台人员

　　是指技术管理部、各开发部从事技术管理、标准化、专利、计算机辅助设计维护、工程数据处理、模具管理、项目管理、财务管理、产品企划以及中试电控工艺、两器工艺、模具技术管理等方面的人员。

　　4.7项目薪资

　　是指项目直接组成员和公共平台人员完成该项目后可以获取的除月度岗位工资和季度绩效、年终奖金之外的薪资。

　　4.8项目关键控制点

　　是指：企划评审、方案评审、技术设计评审、试制、样机鉴定、试产、投产鉴定、首批产。

　　5职责

　　5.1研发中心

　　5.1.1研发系统技术管理部是各类项目的日常管理机构，负责项目类别评审汇总、立项申报、项目日常管理考核及项目薪资分配的审核等工作;参与新产品开发质量计划会签，并根据新产品开发质量计划，在项目关键控制点向项目经理了解项目的实际进度，反馈信息给开发、产品管理部和相关人员。

　　5.1.2研发系统各开发部负责各项目类别的评定工作，并按时将评定结果交给技术管理部;

　　5.1.3产品企划及技术支持部负责产品企划书的下达并负责过程中企划变更后项目管理的协调工作;

　　5.2产品管理部

　　5.2.1负责项目立项评定审核工作，根据项目开发的复杂难度对各开发部申报的项目类别进行评定审批，对于符合标准的予以审批，对于不符合标准的责令项目经理重新申报。

　　5.2.2负责监控研发系统技术管理部的项目考核结果，对技术管理部I类、Ⅰ类、Ⅱ类项目管理工作进行考评管理并结果负责;

　　5.2.3负责事业部项目薪资分配管理，对项目薪资整体预算负责，严格控制项目薪资的使用进度。具体负责项目薪资的年度预算与决算;对项目薪资的过程发放负责;对项目经理制定的项目薪资分配方案进行审批。

　　5.3营运管理部

　　运管理作为项目管理的支持部门，具体负责资源配备、项目薪资的发放并就项目薪资发放方面受理有关部门人员的投述、申诉，有权就项目薪资的实施情况进行调查了解，并作出最终裁决。

　　5.4项目团队

　　项目组采用矩阵式的项目组织结构，项目经理由各开发部门指派，技术支持、工程、中试、品质等负责人由各归口部门指定，作为该项目组成员。

　　5.5项目经理

　　项目经理负责组织项目组成员开展项目实施期的各项工作，在项目实施期间按矩阵式管理方式直接对项目组成员进行横向管理，确保项目开发进度和质量，对整个项目实施期负全面责任，同时对项目组成员进行考核评价，提出项目薪资分配方案，对由于个人主观因素造成的项目失败负责，并承担相应的经济责任。具体如下：

　　5.5.1项目经理的职责

　　a)代表事业部实施研发项目管理，对项目实施的全过程负责，制订项目实施方案和推进计划，确保项目的进度、质量、成本符合公司的预期要求。

　　b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;

　　c)参与新产品开发任务书的编制，跟进设计输入资料，对项目全套技术文档组织整理，并对资料的完整性、正确性负责;

　　d)对项目的开展进行必要的监督、指导和调整;

　　e)组织开发项目的各阶段评审，并对评审中提出的问题进行跟进处理;

　　f)协助财务进行产品成本核算和协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报;

　　g)参与新产品开发任务书的编制和开发进度计划的确定; 5.5.2项目经理的权限

　　a)按矩阵式管理对项目组全体项目组成员进行任务分工和月度考核，在项目实施期间提议取消不服从指挥、表现差的项目组成员资格;

　　b)制定项目组直接成员的项目薪资分配方案，将分配方案和考核结果提交技术管理部审核备案;

　　5.5.3项目经理的利益

　　a)按项目实际完成情况获得项目薪资，对于优异的项目经理在提薪、晋升和调研等方面将优先考虑;

　　b)优先参加的项目管理相关专业知识技能的培训。

　　5.6项目组成员

　　5.6.1项目组成员职责：

　　a)接受项目经理的横向直接领导，执行项目实施方案和推进计划; b)对在开发过程中或上市后出现的设计质量问题按公司责任追究机制承担相应责任;新产品市场维修率达到公司的考核要求;

　　c)向项目经理汇报所负责任务的进度、质量;

　　d)按时完成项目任务，并提供全套开发文档(文档在设计开发控制程序中明确);

　　e)协助项目团队其他成员完成任务。

　　5.6.2项目组成员权限：

　　a)对项目的设计方案有提议权，供项目经理和评审人员选择; b)项目组成员对月度考核和项目薪资分配具有申诉权。

　　5.6.3项目组成员利益：

　　优秀的项目组成员在提薪、晋升、外出培训和调研等方面将优先考虑;

　　5.7项目组成员在项目实施期服从项目经理的领导和指挥，严格按《设计开发控制程序》、《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》等有关文件要求进行实施。

　　6、管理内容

　　6.1项目来源项目的来源主要是以下几个方面：

　　a)产品企划与技术支持部门下达的'新产品开发任务书的项目; b)技术研发系统立项的三新项目;

　　c)技术研发系统立项的研究项目;

　　技术研发中心降成本项目、质量改进项目由专项奖励基金进行奖励，不从该项项目薪资中支出。

　　6.2项目分类：

　　新产品开发项目按工作量和难度分为五级，项目薪资的额度

　　a)特类(T)项目：

　　结构、性能、电控三个专业中有三个专业都是全新开发的全新开发的产品，或相当于此类难度的产品，开发难度及风险大、工作量大、开发周期长、预期在发展方向、销量、效益、品牌提升等方面有很大发展空间的项目，且项目评估总分在90分及以上。

　　b) Ⅰ类项目：

　　结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品)且项目评估总分在70≤X<90分之间。

　　c) Ⅱ类项目：

　　结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品或相当于此类难度的产品，且项目评估总分在50≤X<70分之间。

　　d) Ⅲ类项目：

　　在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目，且项目评估总分在20≤X<50分之间。

　　e) IV类项目：

　　在已有机型基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小;以及质量改进、降成本、材料(或零部件)变更等项目，且项目评估总分在20分(不含)以下。

　　6.3项目立项

　　项目类别的评定由研发系统各开发部负责评审，技术管理部负责汇总备案审核并将T、Ⅰ、Ⅱ三类项目类别报产品管理部审批。如项目经理对项目类别有异议，向产品管理部提出重新评定。

　　6.4项目进度

　　6.4.1项目进度控制以“新产品设计任务书”确定的完成日期为最终目标。项目进度控制总目标应案实际情况进行分解。可按项目生命周期各阶段任务分解为子项目，并按项目组成员分解为各个责任人的分目标，亦可按年、季、月计划期分解为时间目标。

　　6.4.2项目经理应按下列程序进行项目进度控制：

　　a)根据“新产品设计任务书”启动项目，编制“新产品开发质量计划”，明确项目组成员的分工和配合、各阶段的输出和所需要的评审和审查。定期检查项目组成员的工作进展;

　　c)按时实施项目进度，当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时，应及时进行调整，并应不断预测未来进度状况;

　　d)项目经理每周、每月须填报《项目进度报表》，报告项目开发进展情况。对实际开发进度比计划进度有所推迟的项目，进度报告中要分析原因，并提出有效的解决措施;d)当项目可能会延误时，项目经理及时将信息反馈给开发部、技术管理部、企划部、产品管理部，并及时调整开发计划;

　　e)T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点由项目经理组织对进度完成情况评审，项目组主要成员及开发要参加，全部任务完成后应进行项目总结。

　　6.5项目变更

　　对于企划部提出的项目变更，则由企划部策划人员提出变更请求，企划批准后生效并通知相关负责人;其他客观原因导致项目进度延迟由项目经理提出变更请求，须经产品企划及技术支持部、产品管理部审核，生效后考核的进度将随之变更。

　　6.6项目质量管理

　　6.6.1项目经理在项目关键控制点组织对质量、标准化、成本、工艺性等完成情况进行评审;

　　6.6.2对于评审中所提出的问题，由项目经理组织整改，并将结果提交评审人审查。对于评审意见不予改进且未经评审人和开发批准的，该项目不予验收;

　　6.6.3新产品市场维修率需达到公司的考核要求，否则扣除未发放部分。

　　6.7项目财务管理

　　6.7.1研发财务应在项目开发完成后，对目标材料成本完成情况进行审核。

　　6.7.2 T、Ⅰ、Ⅱ类项目在项目关键控制点财务部组织对成本情况评审，项目组主要成员、财务部负责人及开发要参加。

　　6.7.3已立项项目由于市场变化、或开发难度超出预料很高、或配套技术(如外协、模具、工艺等)不能满足要求等客观原因，项目已不再可行须及时申请项目暂停或终止，并经产品管理部会签、由技术研发系统中心主任批准后按项目终止流程进行项目验收终结。

　　6.8考核

　　6.8.1项目考核内容及范畴

　　考核项目为所有立项项目，项目考核包括重点项目的考核、项目组成员的月度考核、公共平台人员的考核。

　　6.8.2重点项目的考核(只适合T、I、Ⅱ类项目)重点项目考核由技术管理部组织实施，研发系统的技术管理部负责项目考核的日常管理，产品管理部负责监控管理。对项目的考核按照附件三《项目考核指标及计分标准》执行，采用百分制，将项目考核分为进度考核、质量考核、成本控制、标准化控制四大块，考核结果经项目所在部门部长会签后，由技术管理部报产品管理部审核，经营运管理部总监和研发中心主任审批后，报营运管理部备案。

　　重点项目考核指标的数据来源如下：

　　a)产品成本核算由财务部提供数据;

　　b)产品零部件通用率由技术管理部标准化组提供数据;

　　c)技术文件完整准确率由中试工厂、技术管理部标准化组提供数据;

　　d)试制不合格项整改有效率由中试工厂提供数据;

　　e)试产不合格项整改有效率、批量生产重大更改次数由制造工厂工程部提供数据;

　　f)项目进度由开发部、技术管理部提供数据; g)评审通过率由技术管理部提供数据。

　　6.8.3项目组成员的月度考核(适合所有开发项目和研究项目)项目组成员的月度考核由项目经理实行矩阵管理，考核按照冷家字[20xx]058号《新产品试制、试产、首批产绩效管理办法》月度执行，根据规定扣罚相应人员的月度工资，并将扣罚结果报技术管理部汇总，经各部门负责人会签，报营运管理部执行，在员工综合绩效中体现。

　　6.8.4公共平台人员的考核(适合所有开发项目和研究项目)通过项目经理及项目组成员在项目实施期内对公共平台人员有效投诉次数来实现对公共平台人员的考核，由技术管理部具体负责受理相关投诉并实施考核，在员工综合绩效内体现。

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