管理建议书

时间:2021-09-02 23:21:04 建议书 我要投稿

关于管理建议书汇编9篇

  在社会一步步向前发展的今天,我们都可能会用到建议书,建议书可以充分调动各方面的积极因素,集中广大群众的智慧。那要怎么写好建议书呢?下面是小编帮大家整理的管理建议书9篇,希望对大家有所帮助。

关于管理建议书汇编9篇

管理建议书 篇1

  十年前,客户的整体水平,尤其是财务水平和内部管理水平还不是很高的时候,审计师在管理建议书里随便提几个非常基本的问题,就能让客户点头称是,诸如期末要及时预提已经发生但还没有支付的费用啦,以及小会计录入的凭证需要有人审阅啊之类。

  再到五年前,审计师在管理建议书里扯一扯要关注固定资产的全生命周期管理,或者要对整个公司的费用报销形成有效的闭环管理之类和近现代管理理念沾边的话,也能把一部分客户侃晕。

  但到了现在,一些服务于大型央企、跨国公司以及先进民营企业的审计师,提到管理建议书都要感叹:“这简直是用绳命在创作啊!”

  更令人难过的是,当审计师奉上这么一份用“绳命”创作的管理建议书时,客户往往还瞧不上了。能让企业的CFO或CEO眼前一亮的建议实在是凤毛麟角,多数被认为是“找事的”“没营养的”。

  那么,咱审计师水平不够,见地不深,不写管理建议行吗?恐怕还不行。客户的想法是,你们审计师一年到头在我这蹲这么长时间,办公室你没少占用,人你没少访谈,钱你也没少收,怎么就不能给我提点有建树的建议呢?超市里买袋大米还经常送瓶油呢。

  更别说,有时候企业大了,各个业务条线之间的关系比较微妙,一些企业内部难解决的问题,谁也不想捅破这层窗户纸,大家难免对花钱请来的审计师有不恰当的预期。

  那么,“创作”管理建议书时,需要着重注意哪些方面才有可能既出彩又不惹事呢?

  提出问题的角度:让客户觉得“物有所值”

  前面提到,管理建议书的目的,一方面真心期望客户管理提升,为审计师自己日后工作开展提供方便;另一个方面是为客户提供增值服务,让客户觉得“物有所值”。这两个动机都是很好的,但考虑到对方的接受度,审计师还是需要多从客户的角度出发去考虑问题和提出问题。

  比方说,一家做电子商务的物流管理平台的公司,境内的物流订单跟踪得很及时,境外的物流状态就跟踪不到了。审计师看到这,心想,要是境外的物流状态也跟踪得好好的,我们就可以准确地知道买家的收货时点,那样收入确认时点就好确定,审计就好做了。

  但是,在管理建议书里,如果就提境外买家的收货时点不知,审计很难做,管理层是不太敏感的。假如换个角度,谈企业的管理风险、企业客户追踪订单的现实需求和客户满意度,再对标下客户的国际同行的先进经验,管理层就容易买账了。

  描述问题的措辞:有理有据,不要“逆耳忠言”

  审计师作为企业的“外人”,对企业的了解总是有限的。因此,在描述问题和现状时,要本着“知之为知之,不知为不知”的态度,不要把自己的想象和道听途说当作事实,不要把话说得太满。

  如果审计师实际看到的就只是一两个案例,那就如实描述这一两个事例。审计师可以深入分析这些例外背后的根源和隐患,但不能夸大成好像整个企业一年到头,就没人做对过事情一样。

  经不起推敲的叙述,会降低别人对审计师的信任。再说,“忠言逆耳”,对于不好的事情,人都会本能地为自己辩解。审计师写出来的每一句话,要经得起任何人的“辩解”。

  当然,为了避免提交管理建议书之后遭遇当事人“翻供”和抵触的情形,在定稿之前,审计师要考虑有计划、有层次地与相关部门不同级别的人员进行访谈,再次确认事实,认真听取当事人的意见。

  需要注意的是,不能因为提个管理建议,就把某个业务部门的人彻底得罪,弄到“不能做朋友”,人家再也不支持和配合审计工作,那就得不偿失了。

  总之,有问题要说,但要有理有据、有策略、有技巧地说。

管理建议书 篇2

  本人进入博尔佳公司已两年, 针对公司目前内部管理的现状,个人认为,综合起来,需要改善和打造的在于三大方面:品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质,应包括工程、产品和服务的质量。

  部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高,在于执行力不强,究其原因在于标准、监督以及责任心的问题;工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造,即人心的凝聚问题。

  以上种种,需要规范公司的管理制度,明确工作标准,优化工作流程,再辅以贴心的企业文化凝聚人心,打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理,应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合,约束和激励双管齐下,解决人心的问题。

  鉴于此,对于内部管理改善,初步构想及建议如下:

  一、 当务之急,是设立综合管理部。负责公司内部管理工作,包括如下内容:规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。

  二、 加强执行力和凝聚力。执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队(即各部门主管)的问题,要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍,整个公司的执行力只能是空谈。

  三、 整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义,对各岗位工作职责明确定位,对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨,便会出现各自推诿责任的弊病,任务布置下去没有效果,还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后,需要老总大力推动,奖罚分明。

  四、 建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”

  向“用制度管人”进行转变;从“以人为本”向以“执行为本”转变,从“以岗位为本”向以“目标为本”转变;从“以职能导向”向“以流程导向”转变,两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为,才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

  五、 进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导

  弥补管理制度的不足,是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观,逐渐通过价值观形成对员工的行为规范,形成企业较强的凝聚力,最终对企业绩效发挥作用,并成为企业可持续发展的源动力。

  内部管理改进方案和措施建议

  博尔佳主营业务是机房工程和机房设备,现在市场竞争越来越激烈,公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地,需要改变原有的管理模式,建议实行内部质量管理体系。具体内容如下: 第一级 综合部日常行为规范及信息收集工作

  规范服务用语,提高对客户咨询问题处理的能力,并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语,向各部门推行,整体提升博尔佳企业形象。

  控制办公设备维护、办公用品损耗;建立完善的登记制度,对各部门领用办公用品进行数据分析。

  制定卫生责任制,实行每月对各部门卫生检查工作,评选结果贴在公告栏,以此来促进每位员工养成良好的工作卫生习惯。 对技术部门上门服务每周一次回访,并做好详细记录。 第二级 设计部服务规范工作

  针对于内部企业文化建设,初步构想有如下几点:

  1、 建立企业战略方针和质量方针。

  以企业战略方针作为企业全体的共同愿景,以质量方针作为所有工作的标准,大力宣传,让公司全体人员耳熟能详,融入到工作理念中。

  2、 设立生日奖金。

  工作满三个月的员工,按身份证出生年月在生日的当月可享受50元的生日奖金。生日奖金以现金发放,配以贺卡。

  管理中的“胡萝卜”加“大棒”,是激励方式中的一种,适当的物质鼓励,目的在于拉拢人心。

  3、 设立总经理信箱、总经理开放日。

  目的在于两点:

  1)广开言路。俗话说:偏听则暗,兼听则明。

  2)让员工对公司建设、管理有参与感,有主人翁的感觉。

  所以这一举措一旦实行,就不能流于形式,一定要落到实处。总经理信箱可匿名投递,总经理开放日指在每月的指定日期,开设谈心室,公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见,公司一定要予以处理,对于好的意见及开创性的建议,予以奖励;对于投诉和抱怨予以回复,以安抚民心。否则,此举一旦流于形式,有员工心目中,将是负面影响。

  4、 设立晋升制度、竞争机制。

  优胜劣汰,让员工看得到成长、上升的空间。

  5、 评选优秀员工,树立榜样。

  榜样的力量是无穷的。评选考核的标准从业绩、效率、责任心、特殊贡献等多方面进行评核。这也是激励机制的一种。

  6、 设立图书角。在整个公司内部,营造学习的氛围。

  7、 创办内刊。

  内刊名为《锄禾人》,运用这种文化参与、文化熏陶的形式,让每一个员工融入到企业文化当中来,让他们能够因为身为锄禾人而自豪。初期可简单些,逐步发展完善。

  8、在适当的时机,举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程,对全体员工进行心态和执行力的培训。

  9、 人才青山计划。

  留得青山在,不怕没柴烧。要想在竞争中立于不败之地,人才是关键。公司发展,人才是青山。“青山计划”意在为公司培养、储备管理人才、骨干人才、技术人才,避免因人才流动给公司带来影响,构建有层次的人才团队,使公司更有序、健康、高效地发展。

  倡议不是管理,管理的关键是行动,落到实处,并使之行之有效。所以,改善及管理,应该从总经理做起,从管理层做起,贯彻到每一个岗位,每一个环节,言必行,行必果。

管理建议书 篇3

  (1)提高行政事业单位资产清查的意识。提高事业单位资产清查的意识是保证资产清查工作顺利开展和运行的基础和关键,这就要求单位的负责人人要强化资产清查的意识,以身作则,做好相关的宣传和引导工作,让单位相关的工作人员充分的认识到进行资产清查工作的重要性,不仅可以充分的了解资产的使用情况,而且能够在一定程度上避免资产的浪费,有利于资产的合理配置,加速单位资金流转的速率,促进单位更好更快地发展进步;其次,要在单位形成一个良好的资产清查氛围,做到人人肩上有责任,积极地配合资产清查工作的高效进行,提高资产清查工作的绩效。

  (2)完善相关的制度规范。完善的制度规范对行政事业单位的资产清查工作能够起到根本的约束和保障的作用,这就要求单位首先要细化和完善既有的制度规范,增加制度规范的实用性和适用性;其次,要建立相关的监管规范和奖惩规范,从根本上提高相关工作人员的工作热情和工作积极性;此外,要根据单位战略目标和实际运行情况的变化,不断地改变和充实完善相关的制度规范,发挥制度的刚性作用,做好相关的资产清查和绩效考核工作。

  (3)合理调配相关工作人员的岗位。合理地调配相关工作人员的岗位能够大大地提高资产清查工作的工作效率和工作质量,这就要求单位要做好岗位分离工作,确保人人肩上有责任,对每一笔账目和资产都做好相关的记录和清查工作;其次,要确保事前审查、事中核算和事后清查工作的效率和质量;此外,各个部门之间要相互配合、相互监督,加强工作联动,减少信息失真、假账呆账等现象的发生。

  (4)加大信息化技术的投入和使用力度。现代社会是知识经济的时代,行政事业单位的资产也变得更加多样化和复杂化,所以信息化技术的使用是大势所趋,这就要求单位要建立健全现代化的信息化资产清查系统,在网上建立国有资产纳入信息系统,实现网络操作化管理,使用会计电算化、作业成本法等现代化的资产清查方法,采用OA等现代化的办公系统,从本质上提高行政事业单位资产清查工作的绩效。

管理建议书 篇4

  一、各部门与公司上级主管缺乏沟通

  公司内部缺少主心骨,缺少团队精神。

  目前,作为公司的领导层与各部门人员缺乏沟通与交流,公司部门各管一摊,各司其职,部门与部门之间不能及时了解工作内容,衔接力度不够,导致公司内部管理象一盘散沙,没有凝聚力和向心力。

  每个部门存在的问题无法及时向上级领导反映,自己又无力解决,导致问题越积越多,越多越难以解决,一拖再拖,最后不了了之,但却给公司埋下了问题隐患。

  解决问题建议:加强管理层与各部门之间的信息交流,每星期二次例会不能少,对各部门及员工提出的问题能在最短时间内解决的尽量不拖延,管理层也要对员工提出的问题给予合理的解决,绝不敷衍了事,也要多关心下属员工。

  鼓励员工大胆的提出合理的建议、意见及心声,让员工对管理层有信心,敞开心怀,畅所欲言,没有后顾之忧,增加公司管理的透明度,提高员工对公司的信任和信心,以建立稳定的团队,造就高效率的业绩。

  二、公司内部人员存在的问题

  公司内部人员都是领导层的亲戚与朋友,所以,在管理上压力就会比较大,但总体来说,大家都还是很遵守公司的各项制度,当然,难免有个别人存在一些问题,这就是问题的关键所在。

  解决问题建议:不偏听偏信,遇到问题要多了解实情,毛泽东说过没有调查就没有发言权,所以,在这个敏感的话题上,我也只能说这么多,请董事长谅解。

  三、综合行政事务工作管理部的工作无法落实到位

  根据董事长在近段时间内召开的几次会议内容,结合本公司的实际情况,我个人认为,做为综行部,是一个公司的管理平台,在公司中起到协调、管理、监督、指导、润滑的作用,但因公司内部人员问题,导致综行部的工作无法切实的开展及落实到位,公司的各项规章制度也无法全面执行,以至影响了整个公司的内部管理。

  解决问题建议:首先,要保持精诚团结,保持良好的精神状态,保持良好的工作作风,实实在在的为公司做事,给其他人员做出表率,靠自己的行动影响其他员工。

  其次,要敢抓敢管,发现问题及时纠正,要严肃纪律,不断完善规章制度,用制度约束每个人的言行。

  再次,认真履行职责,切实发挥好综合、协调、管理、监督、指导作用。

  四、公司产业部内部管理存在问题

  目前就公司产业部的人员在管理上存在很大问题。

  公司现分为5个部门,产业部独立核算,但在管理上还属于公司统一管理,问题就在于产业部在人员录用、培训、调动、考勤、薪资制定上没有统一的制定与规划,如果说由产业部自己制定规划,那就会与公司脱钩,如果是这样,那么整个公司的内部管理无法协调,在管理上就会出现混乱的局面。

  解决问题建议:人员录用、培训、调动、考勤归公司管理,也要严格执行公司的各项规章制度,不能不经公司领导同意随意改动内部结构,人员薪资也要与公司其他部门相符,避免产生不必要的内部矛盾。

  产业部利润独立核算,但要由公司统一管理,使整个公司内部管理相互协调,相互统一。

  以上几点是我不成熟的建议,毕竟我来公司时间较短,很多问题考虑的不够周全,但我还是大着胆子提了出来,请领导批评指正,如有不妥,敬请谅解。

  此致

敬礼!

  建议人:XXX

  XXXX年XX月XX日

管理建议书 篇5

  定律一:木桶定律

  木桶定律是讲一个水桶能装多少水,取决于最短的那块木板。

  也就是说,不同的组织可能面临同样的问题,即构成组织的各个部分往往是良莠不齐的,而劣势部分会影响甚至决定整个组织的水平。

  木桶定律中最短的木板虽然有缺陷,但却是组织中必不可少的组成部分,只不过比其他部分差一些。

  在组织中,强弱只是相对而言的,关键是这种弱点对工作的影响程度。如果该弱点成为工作的瓶颈,那么企业就不得不有所行动了。

  定律二:手表定理

  手表定理是指当某人有一块手表时,可以明确地知道现在的时间,但当他同时拥有两块手表时,却无法确定时间了。

  两块手表并不能告诉一个人更准确的时间,反而会让人失去信心。

  将其应用在企业经营管理中,就是说对一个人或一个组织的管理,不能同时采用两种方法,不能同时设置两个目标,否则将使企业或个人感到无所适从。

  定律三:不值得定律

  不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情,就不值得做好。

  这一定律反映了人们的一种心理,一个人如果做一件自认为不值得的事情,往往会以敷衍了事的态度来对待,那么事情当然不可能做好了。

  因此,对个人来说,应在多个目标中选择一个最值得的,然后为之奋斗。一个企业应加强员工对企业发展目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,这样才能激发员工的工作热情。

  定律四:奥卡姆剃刀定律

  12世纪英国奥卡姆的威廉主张唯名论,即只承认确实存在的东西,那些普遍性的概念应当被摒弃。这就是人们常说的奥卡姆剃刀定律。

  现在,奥卡姆剃刀定律已经超出了原来的范畴,具有了更为广泛和深刻的意义。

  该定律在企业管理中演化为简单与复杂的转化定律:把事情变复杂很简单,把事情变简单很复杂。

  该定律要求企业管理者在处理事情时,要把握实质和主流,解决最根本的问题,不应把事情人为地复杂化。

管理建议书 篇6

  目录

  主要内容

  所起作用

  注意事项

  主要内容

  (1)标题。管理建议书的标题应当统一规范为“管理建议书”。

  (2)收件人。管理建议书的收件人应为被审计单位管理当局。

  (3)会计报表审计目的及管理建议书的性质。管理建议书应当指明审计目的是对会计报表发表审计意见。管理建议书仅指出了注册会计师在审计过程中注意到的

  内部控制重大缺陷,不应被视为对内部控制发表的签证意见。所提建议不具有强制性和公证性。

  (4)内部控制重大缺陷及其影响和改进建议。管理建议书应当指明注册会计师在审计过程中注意到的内部控制设计及运行方面的重大缺陷,包括前期建议改进但本期仍然存在的重大缺陷。

  (5)使用范围及使用责任。管理建议书应当指明其仅供被审计单位管理当局内部参考,因使用不当造成的后果,与注册会计师及其所在会计师事务所无关。

  (6)签章。管理建议书应当由注册会计师签章,并加盖会计师事务所公章。

  所起作用

  其作用表现在两个方面:

  一方面,由于注册会计师的职业特点,在审计过程中按规定需要检查被审计单位的内部控制系统,能够了解被审计单位经营管理中的关键所在。通过管理建议书,可以针对内部控制弱点,提供进一步完善内部控制,改进会计工作,提高经营管理水平的参考意见。这种意见最及时,有效,能促使被审计单位注意加强控制,改善工作,以防止弊端的发生。

  另一方面,注册会计师借助管理建议书,事先提出了改进建议,可以把注册会计师的法律责任降低到最低限度。

  注意事项

  一方面,可能存在审计意见不准确的`风险,如管理建议书提到的已被利用的重大缺陷,是否导致会计报表出现未调整的重大差错、而审计报告未加以披露的风险;

  另一方面,可能存在审计程序执行不足从而导致审计证据不足的风险,如管理建议书提到的可能会被利用的重大控制缺陷,而未履行充分、完整的审计程序,只是以较孝具有代表性的样本量,或者用其他测试来替代应履行的实质性测试。

管理建议书 篇7

  一、背景:

  管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。

  企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中。

  二、 六大分支管理体系:

  (1)企业发展战略规划系统;锁定目标

  (2)企业流程设计系统;设计实施运营计划

  (3)组织结构系统;建立相相应的人员组织架构

  (4)部门及岗位描述系统;将目标分解到相应的职能部门及职能岗位

  (5)规章制度设计系统;根据职能目标,设定规范标准和奖罚标准

  (6)企业管理控制系统:建立什么应该做、怎么做,做的标准和规范来衡量你的工作。

  三、建立管理体系的必要性:

  要想公司健康、快速地发展,必须通过建立、健全企业管理体系,不断提升管理系统的水平来完善、发展自己,惟有这样,企业才有能力持续发展、长久生存。

  无论是管理人员,还是操作人员,必须在事前就要明确,自己应当做什么,怎样去做,做到什么程度(标准),唯有这样,企业的最终目标才能实现。

  四、公司现状:

  无明确工作目标,无明确工作计划,无明确工作程序,无明确工作标准。层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划,习惯于等待由上级来下达任务,制定计划。

  五、怎样做:

  建立企业发展的战略目标,确定企业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标,使企业战略目标得到实施;再把目标进行有效分解,通过组织机构的协调,把企业的年度目标分解到组织里的各个模块;最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位,使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作,工作目标的承诺。承诺了目标,才能实施绩效考核和激励。

  六、建立管理体系文件:

  1、目标导向

  建立企业发展的战略目标,确定企业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标,使企业战略目标得到实施;再把目标进行有效分解,通过组织机构的协调,把企业的年度目标分解到组织里的各个模块;最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位,使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作,工作目标的承诺。承诺了目标,才能实施绩效考核和激励。

  2、市场导向

  企业对市场具有前瞻性的先导,市场导向呈现出愈来愈明显的服务性的趋势,而不仅仅是产品。

  3、人性化导向

  解决企业两个问题,一是员工愿不愿意工作,二是员工能不能工作。

  4、标准化

  量化管理标准,建立工作指标,不能量化的指标,做到质化它的标准,使每个员工只能按照标准去做,没有第二条路可走。

  5、程序化

  在管理系统中,建立管理程序化。为了达到这个目标,具有过程设计,工作推进,路径设计。因此,企业在日常工作中,具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化。

  6、数字化

  管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块,形成一个信息化和数字化管理的神经系统。

  七、向管理要效益提升公司经济增长点。

  1、公司正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变,这需要冒很大的风险,需要非常痛苦、彻底的变革,然而一旦登上第三个台阶——系统管理,公司就有可能真正获得快速、持续发展和壮大。

  2、营造公司企业文化,建立公司系统管理的运行机制。

  企业文化不是嘴巴说一说就有的,也不是把口号标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想行为中,一个动作,一个眼神所透出来的,才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么?不支持什么?这就是企业文化。企业文化分成四个层次:

  (1)表层文化:视觉、标识形象:服装、徽标、信纸、信封等

  (2)浅层文化:员工言行规范:走路、说话、待人接物

  (3)中层文化:整个企业的管理体制是否建立、健全,整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。

  (4)深层文化:企业魅力:愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。

  很多企业还停留在表层文化和浅层文件上,我们应该向中层文化和深层文化进军。

  3、规范化管理是企业发展的两条腿

  企业管理必须具有系统性,各个管理系统之间必须是联动的,就像一台机器一样,只有各零、部件有机结合,才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中,企业管理有五个硬件系统必须建立健全:

  (1)发展战略规划;

  (2)规范化管理;

  (3)人力资源管理;

  (4)市场营销管理;

  (5)资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑,规范化管理是企业的两条腿,必须脚踏实地。

  4、企业的规范化管理需要建立健全的七个模块,以及模块与模块之间的关系。

  第一个模块:发展战略

  必须规划企业的发展战略,这是企业要做的第一件事情,换句话讲,企业一定要锁定目标市场,到底要抢占的市场是什么?向哪个方向发展?这是企业必须要清楚的。

  第二个模块:核心流程

  企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下,用一个什么样的核心业务流程运转,才能最大限度地占有企业的目标市场。

  第三个模块:组织结构

  影响企业行为,将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的,而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。

  第四个模块:工作流程

  企业有多少个具体的工作流程,流程须经过多少组织模块,每个流程是如何确定的?在工作的流程中,责权利如何清晰?资源如何被分配?现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。

  第五个模块:岗位描述

  企业组织结构里设计了多少部门?每个部门的功能是什么?部门与部门之间的互动关系是什么?每个部门里面的三定(定岗、定编、定员)标准是什么?每一个岗对企业所产生的价值是什么?然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。

  第六个模块:绩效管理

  绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统,绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标,确定工作责任,才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。

  第七个模块:激励机制

  激励应该包含在整个企业管理的全过程中,而不仅仅是事后激励,还应有事前、事中激励等。

  只有这样,企业的管理才能形成系统,才有了灵魂,有了核心。

管理建议书 篇8

  为适应公司发展的需要,进一步规范公司财务的收支管理,本着厉行节约的原则,确保资金使用合理,特制定本财务管理规程。

  一、财务审核

  财务审核人员应着重审核费用开支的真实性、合法合理性,对于不合理开支予以剔除,对于弄虚作假的票据予以截留并及时向领导汇报,其次审核票据的规范性和完整性,对于不完整、不规范的票据予以拒付退回。

  二、资金支付管理

  1、发票报账时间以开出时间为准,原则上最迟不超过60天。

  2、报账发票的粘贴应按面额从小到大排列,票据上应备注经手人及相关事由,未备注的不予报账。

  3、各部室业务招待原则上在食堂进行,由指定人员签单,部室负责人在发票上签字确认。

  指定人员以外的签单一律不予报账。

  4、所有原始凭证需有经办人、部室负责人、分管部室副总签字,报账手续不全的财务不予办理付款。

  5、公司的对外签单开支,由财务室初审后,开具税务发票或其他有效支付凭证,经分管财务副总审核,报总经理审批。

  6、支付项目前期费用时,支付凭证应具备发票、项目前期费用支付申请表(附表1)、合同协议及委托书(支付到合同签署人以外的收款人时)。

  项目前期费用支付申请表由相关部室承办,审批流程为:相关部室初审、工程部审定、相关部室分管领导审核、财务核定、总经理审批。

  7、支付土方工程及其他工程款时,应同时具备发票、工程项目支付申请表(附表2)、合同协议及委托书(支付到合同签署人以外的收款人时)。

  在审计结果未出之前,工程款支付额度不得超过已完成工程量的70%。

  工程项目支付申请表由项目部承办,审批流程为:项目部初审、工程部审定、项目部分管领导审核、财务核定、总经理审批。

  8、支付土地征用、报批、拆迁、青苗补偿、附属物及其它与征地拆迁相关款项时,支付凭证应具备发票或领款单、土地征用及报批支付申请表(附表3)、合同协议及委托书(支付到合同签署人以外的收款人时)。

  土地征用及报批支付申请表由资产经营部承办,审批流程为:项目部初审、资产经营部审定、资产经营部分管领导审核、财务核定、总经理审批。

  报批缴费凭审批完毕的支付申请表支付资金,正式票据由资产经营部收集补办支付手续。

  征拆工作经费必须在完成征地、青苗及拆迁等补偿后才予办理支付。

  三、出差费用管理

  1、因公出差需预支出差费用的,应填写借款申请单,并有主管财务副总和总经理的审批。

  2、出差结束后,15个工作日之内,凭核准的出差审批单及报账手续齐全的发票到财务办理费用报销手续。

  3、借款要及时清还,公务结束后15日内到财务部结清还款,无正当理由过期不结清者,扣发借款人工资,直至扣清为止。

  四、付款流程

  经手人签字并注明事由→部室负责人核实签字→分管部室副总确认签字→分管财务副总审核签字→总经理审批→财务部根据审批后的原始凭证付款(如需办理资金支付申请表的还需附带支付申请表)。

  五、对外合同、协议签订

  凡属公司与外单位签订的各项合同、协议,必须安排一名财务人员参与,以便对合同、协议相关财务内容的监控。

  合同签订后,须递交一套完整的资料、工程合同书及预算书到财务部存档,财务部按合同调度资金。

  六、办公用品、业务费用管理

  1、烟酒茶叶等特殊招待用品统一由公司办公室、财务部购买,交办公室统一管理,各部室、项目部需要时到公司办公室造册登记领取。

  特殊情况报总经理同意后,可酌情处理。

  月终,办公室将登记领取的票据汇总,交财务做账。

  2、办公用品需批量采购的应由公司办公室、财务部购买,交办公室统一管理。

  月终,办公室将登记领取的票据汇总,交财务做账。

  3、各部室业务费及其他费用管理:除食堂用餐及办公室统一购买的烟酒、茶叶、办公用品外,特殊情况需发生的业务招待必须事前向分管副总申请批准,经批准后方可进行。

  七、固定资产管理

  1、财务部、办公室每年定期对公司的固定资产进行清点,原则上是谁使用谁保管,如遇丢失应追究使用人责任。

  2、固定资产的合理损耗及报废应提出相关的申请报告,按有关规定审批后进行维修或报废。

  3、因工作需要添置固定资产的,由使用部室申报,经办公室及财务部审核后,报总经理批准。

  八、原有制度与本规程不一致的,以本规程为准。

管理建议书 篇9

  ABC公司管理当局:

  我们接受委托,对ABC公司(以下简称“贵公司”)××年度的会计报表进行了审计。我们的责任是对贵公司××年的会计报表发表审计意见。我们提供的这份管理建议书,是我们基于为贵公司服务的目的,根据审计过程中发现的内部控制问题及需要提请贵公司关注的重大事项而提出的。因为我们主要从事的是对贵公司年度会计报表的审计,所实施的审计范围是有限的,不可能全面了解贵公司所有的内部控制,所以,管理建议书中包括的内部控制重大缺陷及应关注的重大事项,仅是我们注意到的,不应被视为对内部控制发表的鉴证意见,所提建议不具有强制性和公证性。

  在审计过程中,我们了解了贵公司内部控制中有关会计制度、会计工作机构和人员职责、财产管理制度、内部审计制度等有关方面的情况,并作了分析研究。我们注意到贵公司【可根据实际情况进行描述,如“较为重视”等】内部控制制度建设,努力创造良好的控制环境、完善的会计系统和有效的控制程序。我们认为,贵公司现有的内部控制和会计核算制度总体上是【健全的、有效的/薄弱的/或】。但是【可根据公司时情况,描述其工作方针、目标、思路不断深化及国有资产管理的进一步加强等情况,比如“随着贵公司提出的“XXX”方针和“XXX”工作思路的不断深化以及XXX的进一步加强”】,在某些方面依然存在一定的缺陷。现将我们发现的内部控制方面的某些问题及改进建议提供给你们,希望引起你们的注意,以便完善内部控制。

  一、 财务管理方面

  [所有项目均应按照下面的格式,首先描述现状,然后说明其可能造成的影响,再提出建议,然后记录与管理层的沟通及管理层意见,可能的话记录进一步跟进的结果]

  【根据公司情况进行描述】

  【此情况可能造成的问题及影响】

  【针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:】

  【就此问题与管理层的沟通】

  【管理层的意见】

  【进一步跟进的结果】

  二、 会计核算方面

  【根据公司情况进行描述】

  【此情况可能造成的问题及影响】

  【针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:】

  【就此问题与管理层的沟通】

  【管理层的意见】

  【进一步跟进的结果】

  三、 综合管理方面

  【根据公司情况进行描述】

  【此情况可能造成的问题及影响】

  【针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:】

  【就此问题与管理层的沟通】

  【管理层的意见】

  【进一步跟进的结果】

  四、 资产结构及财务状况方面

  【根据公司情况进行描述】

  【此情况可能造成的问题及影响】

  【针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:】

  【就此问题与管理层的沟通】

  【管理层的意见】

  【进一步跟进的结果】

  五、 资本运营方面

  【根据公司情况进行描述】

  针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:

  六、 法人治理结构方面

  【根据公司情况进行描述】

  针对上述问题,我们对贵公司提出如下管理建议:

  等等。

  对于上述内部控制问题,我们已经与有关管理部门或人员交换过意见,他们已经确认上述问题的真实性。

  本管理建议书仅供贵公司管理当局内部参考。因使用本管理建议书不当造成的后果,与注册会计师及其所在会计师事务所无关。

  ××会计师事务所有限责任公司

  二○××年×月×日

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